Reprise du message précédent :

 
C'est exactement ça

Me fais pas rigoler, la boîte où je suis est la plus ancienne pharma du monde, 300 ans d'activité. Je te laisse donc imaginer l'inertie du monstre, les traditions immémoriales qui dirigent les process au mépris de toute tentative de rationalisation...
Y a des fois où je me dis que c'est complètement insurmontable comme tâche, pas par des humains en tout cas.  

Voila la solution

M'en vais te robotiser tout ça moi tu vas voir.     Et les récalcitrants? Remplacés par des chinois!    

Mais des jeunes hein, qui n'ont aucune expérience et qui sont totalement malléable pour coller au process du SI
 
En gros, t'es chargé de l'accompagnement du changement dans le groupe pharmaco, si c'est pas indiscret ?

Disons que récemment la boîte de pharma a fusionné avec une autre grosse boîte mais de biotech. L'une est une boîte allemande multicentenaire, l'autre une boîte italienne dynamique qui surfe avec talent sur la "nouvelle" vague biotech. Bref: même core business, façons de faire aux antipodes. Et il faut tenter d'intégrer tout ça (rien que de le dire ça me file des fous rires nerveux...). Vu que c'est relativement très récent, moi je suis chargé déjà de proposer tout un nouvel éventail de KPI plus rationalisés et si possible communs aux deux anciennes entités (rire nerveux bis). S'il ne peuvent même pas mesurer leurs performance sur les mêmes critères, on va dire que c'est mal barré...
Ensuite quand par miracle tu trouves quelque chose qui convient à tout le monde, tu te rends compte qu'ils mesurent tous des choses complètement différentes...  

Ca va te paraitre rapide et un peu facile comme réponse , mais si vraiment t'es bloqué, t'as tenté une approche par analyse des "Best Process" entre les 2 entités.
Je sais que le Crédit Agricole et le Crédit Lyonnais ont fonctionné comme ca quand ces 2 banques ont fusionnés leurs activités de marchés, avec analyses des process de plusieurs entités géographique en fonction de leurs importances.
MAis par contre, ils ont fait pas mal de boulot sur l'accompagnement du changement, càd en allant voir en amont les commentaires sur l'existant par les salariés de l'entreprise afin de déterminer une cible.

Ouais c'est à peu près l'idée. Ca donne très bien sur le papier d'ailleurs. Seul problème, la jeune et plus petite boîte qui s'est fait racheter a clairement 10-15 d'avance sur la grosse machine allemande, et ces derniers ne sont pas du genre à se faire chambouler les petites habitudes par le petit nouveau plein d'énergie...
Au niveau du top management c'est plein d'élans de bonne volonté et de grandes déclarations d'amour, au niveau opérationnel ils peuvent pas se voir et c'est à peine s'il se parlent.

Drap, parce qu'une personne bien intentionnee m'a envoye dans un point a la consommation ridicule une quantite "astronomique" de marchandises sur le point de perimer.

C'est le jeu de la patate chaude...

Faut faire des beaux powerpoint avec le mot "synergie" alors
Mais clairement, la t'as un putain de choc culturel entre les 2 entités.. Je crois avoir vu un paper la dessus sur Google schoolar

Ouaip, je vais fouiller dans ma sacoche à buzzwords.

Là je crois que c'est limite un cas d'école niveau choc culturel ouais. Bon je dis pas, niveau expérience c'est quand même sacrément intéressant comme situation, mais je vais pas prétendre que ça me donne pas des envie de meurtre...

on est forcement oblige de parler avec du franglais quand on fais de la gestion, je me souviens lors de la mise en place du "PLM" chez nous, les mecs de Sap parlait simultanement deux langues genre "la ca vous dis explicitement que vous etes DeadLiiiiiiine".
 
Attention je critique pas le sujet du topic puisque je suis en plein travail de rationnalisation de production (a notre petit niveau: 10 salaries) mais quand vous passez 2 semaines avec des personnes (non je n ai pas envie d etre grossier ce soir) qui "swappe" entre deux mode de langage c est plus abrutissant que reellement constructif.
 
et la lecture du premier post me rappel de bien mauvais souvenirs

 
Ah bah si la DLUO est presque naze fallait tout refuser, puis facturer des pénalités
 
(toujours les mêmes...)

Je comprend d'un côté l'agacement. Mais de l'autre je remarque que c'est quand même assez spécifique aux français, ici (Suisse) et ailleurs en Europe j'ai pas remarqué le même énervement face aux terme techniques anglais inévitables...

Puis tu bosses pas de la meme facon dans une multi-nationale que dans une PME de 20 personnes  

C'est clair, l'anglais est la langue de travail de base dans pratiquement toutes les multinationales, donc on est habitué aussi.

Ma boite avait racheté une boite en Europe il y a quelque chose comme 2 ans maintenant. Leader mondial pépère sur son segment avec une grosse grosse grosse expertise, des clients comme de vieux potes etc. Ila fallu les """intégrer""". Mais quand la boite fait à peine 100 personnes et qu'il faut l'intégrer à 5000 personnes, ben il y en a un qui ferme sa gueule et qui souffre dignement.
 
M'enfin au moins ça m'aura permi de passer un tout petit peu de temps en Suède ( )

Je suis tombé sur un blog qui met à disposition des dashboards (tableaux de bord) d'entreprises, avec la façon dont sont construits leurs indicateurs et la manière dont ils pilotent l'organisation sur cette base. Instructif de comparer les différentes approches entre elles...

http://dashboardspy.wordpress.com/

Ca me perturbe quand je vous entend parler de process. Dans mon milieu ça veut dire tout autre chose

Pour moi, c'est clairement un "enchainement de tache/ d'action".

+1

Pareil. D'ailleurs c'est marrant parce que je me rends compte que j'ai appris dès le départ à considérer les activités de l'entreprise sous cette forme, par contre pour beaucoup "d'anciens" c'est vachement plus dur de voir les choses sous cet angle. Comme quoi c'est quand même relativement nouveau apparemment...

Dans mon domaine, on parle de process pour désigner un ensemble d'opérations unitaires : distillation, échange de chaleur, décantation, etc...
 
Jamais entendu parler de KPI

Dans le fond le sens n'est pas si éloigné...

Si tu bosses dans une boîte privée, tu participes à l'évolution d'un ou plusieurs KPI d'une manière ou d'une autre. Dans le public c'est plus rare, mais l'idée fait son chemin...

Peut etre parce qu'on bosse avec des optiques organisationnelles nécessitant un vue relativement "macro" de l'organisation.
Tu regardes toutes les théories du Re-engeniering et compagnie, c'est une vue par process ainsi que dans la plupart des ERP ( et ce sont des phénomenes récents finalement)
Et en plus, ca a l'avantage de supprimer le "coté humain" qui peut etre assez perturbant quand tu bosses sur de la ré-organisation.

C'est clair qu'au fond ça n'a rien de franchement révolutionnaire et c'est quelque chose de déjà largement connu dans d'autres domaines...

Quoi, des humains? Ou ça?

Je suis assez d'accord.

En tout cas, à mon niveau ils sont invisibles. Il faut dire que je travaille en conception et pas en production. Cependant je sais qu'il existe des indicateurs mesurant les performances par rapport à l'état de l'art, ou le prix de l'énergie.

SI si il commence a y en avoir pas mal, tout simplement deja sur les indicateurs d'avancement de projet et du respect des contraintes horaires/budget.

 
 
J'aurais plutôt pensé que ces choses s'inscrivaient des des démarches qualité ?

C'est en effet quelque chose qui prend tout un pan de l'approche Balanced ScoreCard, au niveau de l'évaluation de l'apprentissage et de l'innovation (dans la catégorie Learning & Growth)
 

 
Il y a aussi une toute nouvelle méthode en développement par le Supply Chain Council (ceux qui ont mis au point la méthode SCOR), l'approche DCOR, pour Design Chain Operation Reference model. C'est une approche permettant de formaliser les interactions et processus nécessaires à la R&D et au product development.

http://www.logisticstoday.com/disp [...] p?sNO=7895
 
Le pdf descriptif de la méthode à télécharger sur le site du SCC:
http://www.supply-chain.org/cs/roo [...] cor_models

J'ai toujours eu peur que ce soit tres "théorique" les balanced ScoredCard ??
Enfin, ca nécessite quand meme une "vision" tres précise de la société et de son environnement à moyen et long terme ?

On va dire que ça donne un cadre de réflexion, mais c'est vrai que ça reste très théorique.  

C'est à la fois la force et la faiblesse de cette méthode en fait, c'est qu'elle force l'entreprise à définir clairement sa vision, mais parfois elles se plantent là dessus ce qui fait que tout le reste merde après coup...
 
Quoi qu'il en soit ça commence à être dépassé comme approche, il y a des choses plus récentes et mieux structurées qui voient le jour.

Ca c'est une vision qui a plutôt cours quand les démarches qualités sont perçues comme une lubie inutile.
 
Autrement ça permet de donner une structure aux projets organisationnels : mesure de performance, définition des projets d'amélioration, coopération entre les activités (on peut bosser pour mettre une interface pertinente entre production et qualité, entre finance et production etc)

On a le droit de baffer les gars qui ont cotisé à GS1, on lu les preco de traçabilité GS1 et sont infoutus d'appliquer ce qui est écrit dedans ?

Vous êtes surtout habitués à pas avoir de langue à vous.

Ben faut voir, moi je suis Suisse donc à la base les langues à nous en on a déjà 3. Donc si on rajoute l'anglais ça change pas grand chose en pratique...

Je bosse aux US en ce moment donc à la limite le franglais, ça les choque

Un site/blog sympa qui liste toute sortes de KPIs pour tout types de fonctions dans plein d'industries, intéressant quand on cherche des exemples...
 
http://kpilibrary.com/index.php

Bon, là je fais face à un sérieux casse-tête.

Je suis en train d'essayer de développer un modèle mathématique qui propose un niveau de stock de sécurité en fonction du niveau de service voulu, de la variation de la demande et de l'incertitude sur le temps de réapprovisionnement. A la rigueur ça ça va encore. Mais pour représenter l'incertitude de la demande, étant donné qu'on se base sur un forecast, c'est plus la mesure de la forecast accuracy qui est à prendre en compte. Et là c'est le drame. Je bloque passablement.

La formule de base prend une forme de ce genre:

Ss = F^-1(CSL)*SQRT(sR^2 * L + R^2 * sL^2)

Where
F^-1() = inverse normal distribution
CSL = customer service level
sR = standard deviation of demand per period
R = average demand per period
L = average lead-time for replenishment
sL = standard deviation of lead-time

Vous avez déjà été confronté à un problème du genre?