Reprise du message précédent :

Je faisais beaucoup d'effort quand j'étais un n00b mais c'est dur de résister dans le domaine. Il y a plein de notions dont je ne connais pas l'appelation habituelle en français. Et quand j'utilise les mots français, la moitié de mes interlocuteurs ne comprend pas    
 
Boite ricaine, système de gestion (ERP) en anglais, hiérarchie anglophone (les personnes qui bossent pour moi sont américaines, mon boss est irlandais), on se sent fatalement plus à l'aise avec les dénomination en VO
 
Et là, j'ai fait des efforts    
 
Mais c'est vrai qu'un glossaire peut être nécessaire. D'ailleurs quand on avait des stagiaires français, on leur filait le glossaire fait par les précédents stagiaires.
 
Cardelitre, t'as déjà eu l'occasion de mettre en oeuvre SCOR ? Ca m'a l'air d'être une sacré usine à gaz, ce truc, surtout quand tu sors d'une organisation hyper simple.

Je suis d'accord que ça serait mieux. Mais c'est un domaine relativement nouveau ou la plupart des nouveaux concept qui sortent sont strictement anglophones. Et comme les chaines logistiques sont souvent internationales, l'utilisation des termes anglais sont la norme presque partout... Mais je vais essayer de traduire quand c'est possible (et quand je connais l'existence du terme français, ce qui est une autre paire de manche... )

Quand j'bossais dans un entrepôt de matériel électrique, y'avait une séparation des produits : le détail (en taille : du disjoncteur au tableau électrique) et les gros volumes (gaines et câbles, clim, convecteurs). Evidemment, celui qui faisait les commandes d'un client qui ne commande que des disjoncteurs était favorisé par rapport au mec qui préparait des éléments d'armoires électriques. Quand j'ai quitté cette boîte, je crois qu'ils parlaient d'attribuer au niveau informatique un coefficient au produit, pour que la ligne de commande compte double ou triple dans le nombre de lignes préparées.

Ah ben si ça se trouve on est dans la même supply chain mais à des niveaux différents...

Effectivement c'est une problématique sensible, d'autant plus que généralement toute la planification de la boîte se base d'une manière ou d'une autre sur ces prévisions...

D'après ce que j'ai pu entendre les problèmes liés à ce genre de mesures sont extrêmement fréquent et ennuyeux dans le domaine des hotlines...  

Je suis en plein dedans.
Pour l'instant j'essaye de faire passer l'idée d'utiliser les sets d'indicateurs spécifiques à SCOR, et si ça marche tenter l'implémentation complète. Mais c'est sacrément complexe pour tout dire, surtout quand on parle d'une boîte avec des filiales sur tous les continents et plusieurs dizaines de milliers d'employés...    
C'est pas prêt d'être fait selon moi. Reste que la méthode elle même est vraiment excellente, très structurée et elle peut apporter un plus considérable au niveau de l'organisation, ne serait-ce qu'en proposant un langage commun à tout le monde pour décrire les processus...

Oui c'est une solution possible. Il n'y a malheureusement pas de méthode standard, faut voir au cas par cas et se rendre compte qu'on ne peut pas forcément négliger l'aspect qualitatif de ce qu'on évalue...

Quoiqu'il en soit maintenant, j'suis responsable logistique d'une boite numéro 2 mondiale.  

T'as eu droit à un transpalette doré?

Je ne touche plus de transpalette désormais.

J'avais laissé tombé, trop compliqué pour ce que je devais faire à l'époque.
 
Je m'y était interessé après avoir lu le papier d'un gars qui avait fait une thèse sur la gestion des indicateurs d'action/de performance. il proposait de faire des plans d'actions façon tagushi mais ça supposait soit de pouvoir faire des essais en vraie grandeur (pas question) soit sur une modélisation du système.
 
Mais dans une organisation déjà hyper structurée, ça doit être faisable en moins de quelques années  

Je pense qu'étant donné que ça représente un effort de restructuration assez considérable, il faut profiter d'autres occasions de restructuration pour glisser vers cette approche. Dans le genre la boîte où je suis a été rachetée par un gros groupe pharma assez récemment, et ils sont en train d'essayer d'intégrer les deux. C'est évidemment un bordel indescriptible, donc dans la confusion je me dis que c'est la bonne occasion pour essayer de faire passer l'idée...

Et puis ça t'assurerai du boulot pour quelques années    
 
Je viens de changer de poste, je suis transféré dans une usine qui fait partie d'un groupe qui a été racheté l'année dernière par ma boite. Ca donne du taf, tout ça.    mais    
 
Mais beaucoup trop de bordel pour commencer un truc comme ça, c'est clair. Penser en termes de processus leur semble encore étranger. C'est pourtant bien pratique pour parler d'amélioration continue dans la SC

J'avoue que c'est pas totalement étranger à ma réflexion...    

C'est marrant en tout cas de constater que malgré beaucoup de bonne intentions au niveau du management supérieur, la vision de la supply chain comme un tout à améliorer est encore très éloigné des considérations réelles sur le terrain. Bref, y a du boulot...

Dégage de mon topic.  

Ce fichu spammeur m'a permis de découvrir ce topic
 
Drapal pour l'interet de la méthode ABC et l'amour des ERP

Bienvenue.
 
Vous utilisez la méthode ABC par chez vous? (Je parle de l'Activity Based Costing, pas de la classification ABC)

Oui oui, je parlais bien de la partie controle de gestion
Avec les inducteurs de cout et toussa

Malheureusement, je bosse dans la banque maintenant donc pas de SCM et une fonction controle de Gestion beaucoup moins développé qu'en Industrie.

Jsors de 2 jours à faire de la tracabilité à tous les niveaux, j'en ai plein l'cul bordel ²²

Tututu, du SCM y en a dans l'industrie des services financiers aussi, c'est juste une autre approche...
 
Pour ces inducteurs de coûts dans la finance, tu sais comment ça se choisit? C'est quand même assez subjectif comme démarche...

Vous avez mis quoi comme méthode en place? Barcodes? RFID?

Pour l'instant, je bosse plus sur la partie moyen de paiement et malheureusement, mon client actuel est plutot resté sur une méthode type "cout complet" pour le Controle de G.
DOnc définition des différents couts par analyse des process, estimation des couts de traitement des différents op puis intégrations des "charges indirectes"...
Bref par super passionnant, mais le probleme, en tout cas, la ou je bosse actuellement, vient de l'âge et de la multiplicité des SI qui rend difficile l'obtention de données de Controle de G homogene

Par contre, si tu as de la doc sur le SCM en finance, ca m'interesse

 
C'est du barcode. Ce n'est pas le souci, c'est surtout de reussir à contraindre par des grands coups de lattes, menaces et autres insultes la masse de clients/fournisseurs à avoir à peu près une même attitude et responsable. On aimerais que ca marche par le bon sens mais ils sont déjà pas foutu d'utiliser un champ de clé primaire pour tracer une info ni de lire les specifs de GS1...
 
C'est mission impossible
 
Quand tu vois que chez le n°2 de la GMS mondiale t'as des bases qui te commandent en EDI et d'autres par fax, et que d'une manière ils appliquent par entité ce qu'ils souhaitent quand ça les interesse (= homogeneité du process proche de 0 même pour un même client), que certains s'amusent à inventer des EAN 13 pour toutes les unités sans te préciser dans laquelle ils te commandent, que les ERPs mettent 2 ans avant de coller à peu près au process metier... ben putain ²²²
 
Je te raconte pas le bonheur de gerer une traçabilité différente par client (entre ceux qu'on cotisé à GS1 et ceux qui font bande à part) + l'obligation de moyen merdique de l'état via l'EAN 128 SSCC obligatoire depuis fin 2005, surtout quand l'ERP n'utilise aucune de ces deux infos pour gerer son stock et que c'est pas équivoque, mwhahaha. Shotgun, please.

C'est au process de coller à l'ERP

 
Tu sortais ça hier ou j'étais, tu te prennais une balle dans la tête

Ben c'est quand meme un gros défaut de ces bordels et c'est pour ca qu'en général, pour que ce soit efficace, faut procéder à une réorganisation dans l'entreprise

 
Ce que la PME moyenne n'est pas prête à assumer, surtout quand la granulosité de sa traçabilité interne - parfois papier ! - existante est bien meilleure (descend à la palette voire au colis contre la journée de prod complète pour certains produits...)  .

J'étais tombé sur ce papier ce matin, ça résume bien la problématique actuelle je trouve pour ce qui est de la Financial Supply Chain. Mais c'est moins mon domaine on va dire...
 

http://www.crm2day.com/library/EpupkEFAyVHzDllEmf.php

Ca a l'air basé sur la dématérialisation des échanges tout ca..
Merci beaucoup

Ca s'utilise encore ça?

Ah ça, c'est la grosse bête noire du SCM. Chaque département, voire service, à son propre petit SI dans son coin et fait ses petits calculs à sa manière, vlà le bordel...    

Ô joie, effectivement.
Ca doit être à s'arracher les cheveux d'essayer de mettre tout ce petit monde d'accord...

Ben imagine au niveau production bancaire, sur plein de moyen de paiement et outils de suivi différent et bien sur qui ne sont pas homogene au niveau mondial.
Bien évidemment, avec des regles de gestion et de consolidation différentes , c'est pour ca que je passe la plupart de mes journées à tenter d'homogénéiser tout ca
Bon heureusement, je fais un peu de CRM aussi

 
La vaste blague ce truc. Malgré la demat, notamment sur la facture demat avec toutes les règles qui s'en suivent, les pb ne sont quand même décelés et remontés qu'a 90j 10 du mois suivant, comme en facture non demat. Donc toute façon si le client à envie de faire de la treso parce qu'il a pouvoir de vie ou de mort sur le client (GMS en france, toujours...), ben à part payer dans une demat' + presta databank pour des clous et impliquer la dgi plus que necessaire dans la vie déjà bien mouvementée de la PME jfaisdanslaMDD, beeen.
 
J'ai beaucoup de respect pour les patrons impliqués de ces secteurs qui parviennent à ne pas peter un plomb quand on voit les coups de pute et l'incompétence crasse des interlocuteurs.

C'est censé réduire les couts tout ca et faut le voir dans la globalité d'un projet ERP.
Mais un des truc que j'ai appris avec mon expérience professionnelle, c'est que la plupart des salariés type comptables et controle de gestion, ont maintenant des roles de plus en plus de controle et moins de "production".
En gros, on gere des exceptions

 
²
 
J'en ai un qui a fait les comptes : ça lui revient 2x plus cher maintenant avec sa gestion informatisée
 
Je crois que si c'était à refaire, et bien il ne referait pas ²²²

Si je me souviens bien, le taux d'echec sur des implémentations d'ERP est d'au moins 30-40 %

Dans la finance en plus, alors que c'est quand même leur core business de jouer avec les chiffres quoi...
C'est à se demander comment ils arrivent à produire un bilan et un compte d'exploitation à la fin de l'année, ils doivent mettre des chiffres au hasard...

Je crois qu'il y a beaucoup de monde qui le fait simplement parce que tout le monde le fait, mais qui ne comprennent pas vraiment à quoi ça sert et comment ça marche... Genre ils implantent tout le barda, mais en parallèle les employés continuent à gérer leur taf sur des feuilles volantes et leur tableaux excel persos...

Je me pose la question aussi
Le probleme vient d'une part de systeme de production vieux (genre 20 ans) et tres lourd qui ont évolué à cout de rustine, auquel on a rajouté un bon paquet d'évolution réglementaire propre à chaque pays
Par exemple, ils commencent à peine le recensement et l'urbanisation des SI dans la banque.
Sans parler d'une lourdeur impressionnante de la structure organisationnelle.

La partie la plus important d'un projet ERP, c'est clairement la partie managériale, c'est à dire l'accompagnement du changement en amont, pendant et en aval de l'implémentation.
 
 
(ca me rappelle mon DESS )

 
C'est exactement ça