Un exemple de mission : tu as une organisation avec N entitées, c'est mal branlé... Le client veut améliorer la fonctionnement de sa boite et économiser p millions: tu lui proposes une refonte totale avec une nouvelle organisation; il est OK tu lances et suit la refonte, défini de nouvelles organisations en détail, de nouveaux processus, des indicateurs de performance... etc. Tu suis le volet financier, le business case tout au long du projet pour vérifier que les économies sont bien là...
Quand c'est au niveau de filliales, tu as très souvent des impacts SI (faut que ça puisse communiquer, que ce soit homogène...)
 
Le PMO c'est Project management Office: en gros le business analyst (ou consultant junior) qui va passer des coups de fils aux n prestataires pour voir si ça avance bien, qui va participer aux comités de suivi et pondre des comptes rendus de réunion qu'on lui demandera de refaire 10 fois alors que personne ne les lit

Il y a forcément une foultitude d'exemples car il y a une foultitude de cas possibles et réels.
Disons que le conseil en orga. consiste grosso modo souvent à travailler sur une nouvelle organisation ou d'une réorganisation d'une "activité".  
Certes c'est un conseil pour une organisation (entreprise, administration) mais c'est bel et bien, avant tout, un conseil en organisation (organiser). Donc, c'est plutôt répondre à la question "comment faire pour...".
Des "activités" (transversales, imbriquées, autonomes, etc.), il en existe des centaines donc tout est possible.
Par exemple, il peut s'agir, pour le consultant en organisation, de travailler sur la réorganisation du réseau de commerciaux suite à l'introduction du géomarketing dans l'entreprise.
 
En raccourci, le consultant (qui travaille souvent en petite équipe) ou plutôt l'équipe va donc investiguer (oui, la dimension 'investigation' est primordiale) sur l'entreprise (métiers, clientèle, produits, finance, etc.), sur le réseau de commerciaux, sur la géomarketing et sur la mise en place du géomarketing dans l'entreprise. Ensuite et/ou parallèlement, la petite équipe va analyser les données récoltées. Elle va synthétiser les résultats et analyses. Elle esquisse des solutions possibles. Elle finalise. Et puis, elle fera des propositions à l'entreprise. Bien sûr, l'équipe reste en contact avec les responsables de l'entreprise durant la mission (questions, petite réunion, visites sur le terrain, etc.).  
 
Mais bon, il existe des variantes méthodologiques selon les cabinet, les métiers, etc.

Quand tu n'est pas en mission tu propalises et tu bosses sur les activités internes (pitchs, communiqués de presse, comm, formations, retours d'expérience, oraux pour de futures missions...). Ca va du calme au violent si tu te retrouves à bosser sur une propale urgente. Cependant ça dépend des cabinets, chez certains tu peux rester chez toi !
 
Quand tu es en mission c'est vraiment trop aléatoire pour pouvoir faire une journée type
Ma journée d'aujourd'hui:
-Réunion de suivi (9-11)
-Recherches d'infos (11-12h30); je vais aller manger (45 minutes)
-pissage de slide (roadmap + conduite du changement)
cassos vers 18h45 (mission plutôt tranquile)
 
Ma pire journée
-réunion 8h30-10h: il faut une prez pour le comex d'après demain...
-pissage d'excel + slide (budget/comm) 10h->00h avec un sandwich à midi et une pizza livrée à 23h (n coup de fils pour récupérer les infos, le manager sur le dos toute la journée...)

Tout dépend évidemment du moment où tu sors. Il y a des paliers importants.
Note : Je ne parle pas de ceux qui vont à la concurrence pour avoir une augmentation de salaire, cela ne répond pas à la question.
 
Avant 5-7 ans d'exp pro, beaucoup vont travailler chez le client.
La plupart des personnes que le Conseil frustre, notamment par rapport au fait que l'on recommande mais qu'on ne réalise pas, préfèrent rejoindre une entreprise normale (en général un grand groupe) pour mener des projets jusqu'au bout. Ils ont des fonctions qui correspondent à leur spécialité de Conseil (RH, Marketing, Contrôle Financier, Achats, Logistique, Gestion Client, Gestion de Projet, IT, etc...)
 
Après 5-7 ans (ce palier dépend de la maturité du consultant et de son projet professionnel) une autre option s'ajoute avec des formations complémentaires. La voie royale étant de faire un MBA prestigieux.
Ce type de formation ouvre d'autres portes si le but est de rejoindre une entreprise normale (cf. plus haut) et d'effectuer une transition fonctionnelle (eg. Gestion Client -> Marketing, RH -> Contrôle Financier). Une nouvelle option s'offre aussi avec la possibilité de tenter l'aventure de la création d'entreprise.
 
Après 10-12 ans d'exp pro, le Consultant atteint le niveau Associé (ou pas loin) et le schéma précédent existe encore (avec un upgrade EMBA). En général, quand quelqu'un atteint ce niveau d'exp, c'est qu'il/elle décide que, pour des raisons personnelles (et très rarement professionnelles), le Conseil ne lui convient plus. La transition professionnelle par la suite correspond plus à une passion personnelle (eg. le PDG Accenture France qui s'est reconverti dans Emmaus ou un autre associé reconverti en agent de footballeur).

Oui enfin, en temps normal, j'espère courant 2010, tu peux "facilement" rentrer avec un MS d'une des 3 Pa (Voir EM Lyon) en cabinet de conseil en orga.
Depuis un an, c'est plutôt expérimenté (2/3 ans mini d'XP en industrie) et JD de groupe A/B+.
 
Mais en temps normal, pour les JD, c'est : Groupe B et Groupe C/D + MS, voir groupe C sec (surtout vrai pour les supdeco*). Il y a très peu de groupe A et je les comprends. A moins d'être un loup et d'aller en conseil en Strat ou en Finance. Quel est l'intérêt pour un JD de groupe A?
 
Il aura le même salaire en industrie (s'il est dans une fast track) que ds le conseil en orga et en plus il fera surement des trucs plus intéressant en industrie (raisonnement valable pour les ingés, je ne connais pas assez les épiciers pour me prononcer).
 
Autres trucs, franchement mieux vaut rentrer tôt dans le conseil en orga (ou en strat d'ailleurs). On supporte mieux les "coups" quand on est jeune et la progression de carrière est plus rapide. Se retrouver, senior consultant à 34 ans (oui l'xp en industrie ou SSII est souvent divisée par 2)...alors que certains sont déjà senior managers.
Après, tout est une question de courage, de choix de vie perso etc...
 
Pour démystifier une dernière fois le truc, il n'y a pas vraiment de cabinet prestigieux en orga. Dans le sens ou en général, ils ont pratiquement tous les mêmes critères de recrutement. Et même paradoxalement, un cabinet type Axe ou un CSC (donc plutôt des intégrateurs) sera plus laxiste dans son recrutement. Il y a par contre, certains très petit cabinet qui jouent sur l'orga et la strat et qui recrutent plus durement (allez je vous donne un exemple "Fontaine consultants", mais bon j'avais été pris en ITW en 2007 mais j'avais foiré un Business case..).
 
Enfin, dernier conseil, il vaut mieux rentrer dans un cabinet connu (au moins dans son domaine) pour la revente futur. La remarque est surtout valable pour les JD qui ont un CV plutôt vierge en jolis noms.
 
++
 
*les supdeco sont plus nombreux mais les ingés en place sont très appréciés

C'est assez rare en général mais ça dépend vraiment de la practice et des missions en particulier.
Si tu fais une mission sur l'implémentation d'agence bancaire au Maroc, y a des chances que tu voyages.
Par contre, les voyages en france sont plus fréquents mais la encore ca dépende de la practice/mission/industrie.
 
Un partner m'avait dit un jour que les consultants Français rester bcp dans leur pays contrairement aux consultants Hollandais...
 
Pour les + du métiers pour moi :
 

• Salaire
• Bcp d'autonomie et de responsabilités
• Changement d'environement de travail récurrent => Apprentissage de nouveaux métiers, nouvelles méthodes de travail à chaque fois
• Missions parfois intéressantes
• Bonne revente pour le futur (est ce tjrs aussi certain?)
• Solidarité inter consultant
• Travailler avec des consultants smart et djeunz

 
Pour les - du métiers pour moi :
 

• Missions pas toujours intéressantes
• Dimension politique importante (c'est bien davoir des contacts assez gradé, ça peut servir de levier)
• Charge de travail parfois importante
• Client parfois (svt) chiant et pas intélligent
• Pas de gestion de compétences ou de carrières (les 2 sont liés) => c'est dur de se faire un profil les premières années
• Traitement des JD => suivant le manager ça peut bien se passer comme ça peut s'apparenter à de l'esclavagisme (dans ces cas la, perso, je prefere réagir quitte à prendre des coups autant en donner même si c'est plus risqué
• Ambiance suce boule parfois

My 50 cents

Oui c'est vrai et effectivement un JD groupe A aura presque le même salaire en SSII qu'en conseil en orga sauf qu'il n'aura presque pas de variable en SSII et aura 2/3 ke en cabinet d'orga.
Faut voir aussi la manière de calculer le salaire des SSII pour eux fixe = fixe+panier repas+prime vacance
Donc tu perds aussi 1/2ke de salaire.
 
Bof, les SSII ont une armée de commerciaux qui n'existent pas dans un cabinet de conseil ou c'est l'associé/directeur/manager qui fait du commercial. Il y a assez peu de RH aussi donc je ne suis pas sur que les coûts des commerciaux soient plus importants en SSII qu'en cabinet.
Ensuite seuls les associés sont des coûts, dans le sens ou ils coutent plus que leur propre facturation et tu as 6/7 asscociés pour une practice de 100 personnes.
Faudrait comparer avec ce que coutent les commerciaux en SSII (qui eux ne se facturent pas du tout) mais même à la fin les $$ à répartir sont plus important (selon moi) dans un cabinet que dans une SSII.
 
Donc oui pour moi la facturation en cabinet est le principal élément du calcul de la marge.
 
Ca je n'en suis pas sur du tout. Pour monter une SSII il faut avoir un réseau solide et du cash, dans le conseil en orga a partir d'un certain niveau senior manager tu as ces éléments normalement car tu génères un chiffres d'affaires élevé 2/3M€. Du coup tu es plus légétime pour créer ta structure, c'est pour ça qu'il y a bien plus d'anciens consultants en orga qui ont monté leurs boites plutot que de consultants en SSII.
 
D'ailleurs à partir de Directeur quand tu passes des itw en cabinet de conseil, tu viens avec ton business plan et tes contacts.
 
Tjrs pareil tu prends des cas ultra particuliers, groupe A en SSII c'est très rare.
Mon pote qui est commercial en SSII m'avouait que les meilleures profils qu'ils avaient c'était des ENSAM.
Ils leurs faisaient alors un package à 40ke en incluant tout (fixe et variable).
 
Dans la grande majorité des cas la différence se voit déjà au bout de 3/4 ans ou tu te rapproches des 50ke en cabinet et la je parle de vrai fixe donc pas des packages SSII avec panier repas et prime vacance (ça te carotte facile 1ke).  
 
Autre element ça plafone vite en SSII, ce qui explique que les consultants en SSII essayent (en général) de s'internaliser au bout de 2/3 ans et ceux d'orga plutôt au bout de 5/6 ans (histoire de s'internaliser manager avec un salaire dans les 60ke dans une grosse boite).
 
A la rigueur il ya peut être quelques mercenaires doués (minoritaires) en SSII qui arrivent à avoir de bons salaires au bout de 3/4 ans mais ça ne dure pas sur le long terme. D'ailleurs même en indépendant SSII tu plafones

Il y a plusieurs critères différenciants entre cabinets de conseil et SSII :  

• Type de missions
• Structure pyramidale avec grade et abscence de commerciaux
• Existence de groupes de travails
• Facturation
• Salaire
  

C'est vrai que pour les JD les conditions se sont extrêmement resserrées. La sélectivité est forte et les itw comportent (presque) tjrs des études de cas (chez nous on faisait même des pseudos dictées à un moment  ). Ce n'était pas trop le cas y a 3/4 ans.  
Ces conditions deviennent bien plus souple au bout de 3/4 ans d'xp. J'ai passé pratiquement tous les gros cabinets d'orga y a 3 mois et je n'ai qu'une étude de cas (chez Ineum..)
 
En fait, la sélectivité sur les JD s'explique par le fait d'une montée en charge assez conséquente à faire par le cabinet ..et le niveau d'exigence des clients... qui n'aiment pas les juniors en plus. En discutant avec une petite star du conseil, il m'avouait ne plus prendre bcp de junior car les clients n'en veulent pas. Ça m'a été confirmé par bcp d'associés des big 4 et autres gros cabinets.

En-dessous de 2 ans d'xp (=JUNIOR), le turn-over est quasi-nul, sauf erreur de parcours (genre le mec qui part monter un orphelinat au Laos ou à qui on fait comprendre qu'il ferait mieux de retourner vendre du dentifrice). La raison est simple : ton xp ne vaut rien en dehors du conseil.
 
A partir de 2-3 ans, tu commences à intéresser les autres cabinets qui te chassent. Tu peux intéresser un client aussi. Mais comme tu n'as souvent jamais encadré, tu n'es pas encore très sex.
 
C'est partir de 3/5 (donc SENIOR) que le turn-over est maximum, dans et en-dehors du conseil.
 
Tu peux rencontrer des cas particuliers (le mec débauché par son client lors de sa première mission) mais dans 95% des cas ça se passe comme ça.

Mon xp des petits cabinets c'est que:
 
+ dans un petit cabinet tu auras plus de responsabilités plus rapidement
 
- dans un petit cabinet tu n'as pas de CE ou un CE pourri, peu d'avantages, etc.
- la variété des missions est moins grande
- plus de risque en cas de grosses crises car assise moins large
- moins on est nombreux plus il faut aimer les personnes avec qui tu bosses/la culture
- pas toujours très dynamique
- pas tjs très structuré
- transfert d'xp à confirmer

Pour répondre sur les petits et gros cabinets en debut de carriere..Ben ca dépend un peu de ce que tu veux faire.  
Si tu veux faire un peu de conseil pouis aller chez le client => gros cab
Si tu veux un meilleur salaire et plus de responsabilités => petit cab
 
Pour la progression, il n'y a pas de regles tu peux progresser vite ou lentement ds un gros ou petit cabinet. Les missions sont plus variés chez le gros cab mais ca reste de la theorie, tu peux rester sur une mission un an chez un gros cab et enchainer les missions variées chez un petit.
Pour l'accompagnement et la marge de progression ça va dépendre du manager et pas du cab.
 
Enfin, tu peux faire un gros gap de salaire en passant d'un gros à un petit cab, l'inverse est moins vrai.

C'est marrant l'écart qu'il y a entre la perception des jeunes diplômés sur les boites de Conseil et la réalité après quelques années dans le secteur.
Je pensais la même chose en entrant dans le conseil : BCG/Mck/Bain la grande classe, des purs cabinets de strat inatteignables pour le commun des mortels, Eurogroup/Bearing Point/Orga Consultant des vrais cabinets de conseil en orga, Accenture/Cap Gemini/IBM des cabinets de conseil IT qui faisaient un peu d'orga et Atos/Steria des SSII coincés au niveau de la soute.
Et puis à force de me retrouver sur les mêmes missions que des Roland Berger,IBM, Cap Gemini, Logica, Sopra... j'ai commencé à me dire que les frontières étaient sans doute moins claires que ce que j'imaginais. Mais le vrai choc ça aura été de voir les missions que les supposés "purs" cabinets d'orga effectuaient : PMO, conduite du changement sur des projets SAP, petites mains pour la formalisation de process...
A côté de ça, on a récemment perdu une belle mission contre Cap Gémini alors que je n'imaginais même pas qu'ils pouvaient se positionner sur ce type de jobs(mission courte pour une DG) et que j'étais persuadé qu'un cabinet de strat allait gagner l'appel d'offres.
Bref, il faut se méfier des "évidences", la réalité c'est que tu peux enchainer les missions de merde chez Deloitte/Eurogroup et te construire un CV très honorable chez Cap Gemini/Sopra. Tous les cabinets ont des practices sympathiques, le tout est d'arriver à les identifier avant d'être embauché parce que c'est sûr que si tu veux faire de la strat et que tu intègres la branche SI d'Accidenture t'es mal barré.

Perso je pourrais prendre un interne au lieu de consultants; mais :
-un consultant à >1k jour est plus écouté qu'un interne qui dit la même chose
-un consultant annule ses congés si tu lui demandes
-un consultant peut travailler après 20h
 
Un consultant n'est pas une ressource mais une charge, tu peux arrêter la mission quand tu veux. Tu n'as pas les soucis hiérarchiques (évals & co), tu n'as pas les soucis de staffing prévisionnels. En cas de pointe d'activité, tu peux en avoir 5 qui débarquent en même temps (un recrutement en interne ça prends 3/6 mois)...
 
Bref y a pleins de raisons de prendre des consultants

C'est simple, mais ça prends du temps!
Si on n'a pas les ressources pour faire le taf, on prends des consultants.
 
Parfois on manque de compétences/connaissances, donc on prend des consultants expérimentés.
 
C'est l'expérience qui donne les connaissances, absolument pas ce qui est vu pendant les études.
 
=> Le conseil est un boulot ou tu apprends, pas un boulot ou tu appliques des frameworks appris à l'école.
 
Si tu penses qu'on va te dire que tu vas faire des SWOTs, t'amuser avec les 4P & co, calculer des VAN... tu peux attendre longtemps. Parfois ça arrive de faire ce genre d'analyses, mais c'est au cas par cas; il n'y a rien de systématique.

2/3 exemples de prestations récemment sollicitées :

• on réfléchit à mettre en place divers moyens de paiements sur des sites marchands; on fait appel à un cabinet de conseil pour apporter sa connaissances sur le sujets (solutions, process) et faire un benchmark
• j'ai 3 appels d'offres à lancer et 5 fournisseurs à piloter: j'ai besoin d'assistance, donc je prends un consultant pour déléguer certains projets et/ou certaines phases des projets
• j'ai un gros projet de gestion de la relation client qu'on voudrait lancer. Il y a une partie étude de faisabilité/cadrage à réaliser. On n'a pas les ressources ni les compétences en interne pour les réaliser (impacts technologiques, organisationnels). Je fais faire appel à un cabinet de conseil pour réaliser cette phase.

Soit le besoin est d'avoir un avis d'experts sur un sujet (dans mon cas c'est de la relation client; ça pourrait être du marketing, de la supply chain...) donc des gens qui 'ont fait' (et non appris en école), soit c'est d'avoir l'appui d'une force de travail (juniors, sans connaissances particulières).

Mouais de ce que je vois c'est que les cabinets d'orga ne sont plus vraiment des cabinets d'orga. Plutot des cabinets de conseil en management, les missions d'orga ne représentent pas la majorité des missions.  
Le type de mission étant plutot : MOA,PMO,Orga,Modélisation/Optimisation de Process, Missions plus métier et concernent le middle mgt en général.
Les cabinets de strat font des missions de strat/d'orga et concernent le top mgt en général.
 
La facturation entre les 2 types de cabinets varie du simple au double, les salaires en strat sont supérieurs de 70% à ceux de l'orga.Pour la charge de travail, on ne doit pas etre loin des mêmes chiffres.  
Par contre, je suis un peu à sec sur les opportunités de sortie en strat mais en orga j'étais agréablement surpris. Ceux que j'ai vu switcher chez le client final ont même fait des gaps de salaire entre 10 et 40 %.
Attention, je parle de switch orga => direction métier ou organisationnelle. Je ne garantis pas la même chose pour ceux qui vont dans les SI.

Pour le conseil en orga, je dirai de 40/45h pour les plus paresseux éfficaces (comme moi   ) à 60h pour les violents. Dur de faire une moyenne mais le 9h=>19h est assez courant.
En strat (yc les MBB, je ne vois pas pourquoi les exclure), je pense qu'ils sont plus proches de 60/70h par semaine mais je te laisse aller sur le topic strat pour demander.
Et ils me semblent que tu peux te déplacer svt en conseil en strat ce qui est assez rare en conseil en orga.

(Au sujet de s'éloigner du SI)
Ca dépend beaucoup de ta formation d'origine et de tes formations professionnelles, et des roles dans les missions.  
 
Cas 1 : (Pas courant, ni évident mais j'en connais qui l'ont réussi) : C'est plus facile pour un mec qui a une formation de base ingé généraliste, qui a fait du SI et pouvoir s'orienter dans autre chose plus proche du métier de son client sans formation complémentaire. Cette transition quand je l'ai vue se fait à des postes assez juniors. Du genre le type qui a bac+5 qui en a marre de faire des tests et des recettes ou de pondre des specs à longueur de journée. Et qui peut retourner dans l'industrie on va dire dans les 18 mois post école (Ordre de grandeur resultant de mon appréciation propre).
 
Cas 2 : Postes un peu plus séniors, avec formations complémentaires. Par exemple un type qui est expert en lean, qu'il ait fait du lean manufacturing ou bien du lean services, pourra aller plus facilement d'un coté ou de l'autre.  
Exemple : Je connais un expert lean manufacturing qui a fait toute sa première partie de carrière dans l'industrie qui est responsable du déploiement du six sigma dans une grande banque à la DSI.
Ici, tu peux jouer sur les lacunes des industries pour lesquelles tu postules.
 
SI -->Projet cadré, méthodo claire , etc ...
Alors que chez le client en interne c'est le bordel en général coté métier (plus tu te rapproches du terrain moins les choses sont cadrées en général).
 
Un profil lean + ITIL niveau intermédiare minimum orienté service design (profil SI donc) peut se caser en interne chez le client comme référent sur les sujets d'amélioration. Mais il est clair que c'est pas lui qu'on prendra pour être head of supply-chain par exemple.  
 
Donc rien d'impossible, tout dépend de ce que tu vises.
 
[...]
 
L'orga c'est large. Tu as un positionnement transverse (qui fait que tu peux te caser à peu près partout), et un positionnement métier orienté expertise, après tu as les sorties en junior et les sorties en sénior. Les postes ne sont pas les mêmes.
 
De ce que j'observe, même les PMO arrivent sans trop de mal à se recaser dans l'industrie...
 
[...]
 
Ca dépend des cabinets. Mais le SI, c'est ça qui donne à manger à beaucoup de cabinets. Et quel que soit le bullshit qu'on te sert en entretien (surtout dans les cabinets qui ne sont pas sur des niches spécifiques), plus tu restes longtemps plus la probabilité de faire du SI augmente.
 
Dans mon ancien cabinet , le SI représentait 80% du CA et environ 70% des effectifs. Moi je faisais partie des happy fews à être coté métier client. Et là, avec la crise les projets métiers sortent moins (vision de mon industrie d'appartenance), les seuls qui gardent des budgets sont les SI. Conséquence, beaucoup d'anciens collègues qui faisaient du "métier" avant font du SI maintenant.
 
Le SI n'est pas sale, ou pas intéressant. C'est pas (au niveau consulting du moins), pondre des lignes de codes tout le temps, ou des tests et des recettes. Personnellement, j'ai fait une mission SI sur du service design, et je me suis bien éclaté. Donc encore une fois, ça dépend du contexte de la mission et de ton rôle spécifique dans cette mission.
Quand tu as des responsabilités, tu t'éclates plus que si tu n'es qu'une petite main aux ordres d'un tyran...

Tres drole de voir a quel point certains cabinets "testent" leurs candidats. Si ne rien preparer signifie ne pas apprendre par coeur les approches Porter, 3 C 4P 5 Z etc. alors ok cela ne sert strictement a rien ils ont parfaitement raison.
 
Maintenant si cela signifie ne pas avoir une histoire claire et coherente a raconter faisant le lien entre cv et lettre de motivation et ne pas s'etre entraine aux etudes de cas avec au moins une methodologie a derouler avec un peu de recul et la lecture des classiques en langue anglaise alors la franchement c'est prendre le risque de rentrer dans les statistiques, j'entends par la d'avoir 9 chances sur 10 de se faire plus ou moins gentiment raccompagner vers la sortie.
 
In fine, ton objectif sera d'etre selectionne pour travailler avec tes examinateurs ou/et avec leurs collègues, tout simplement parce que dans ce type de cabinets  le recrutement est assuré par des consultants en poste et non par les ressources humaines...or les consultants sont une "race à part" dans la faune professionnelle
Ils ont des attentes bien spécifiques qu'il faut connaitre et avoir une idée claire des objectifs de ces entretiens de leur point de vue
Ils ont des réflexes professionnels dû à leur formation voire parfois formatage: il faut bien connaitre les fondamentaux de ton futur métier et comprendre en amont ce que vit au quotidien un consultant type afin d'envoyer à tes interlocuteurs les signaux forts mais aussi faibles qui leur assureront que tu es potentiellement un futur collègue de travail.  
 
Bref en deux mots ne crois pas un mot de ce "rien a preparer" et fonce potasser, repeter, recommencer encore et encore jusqu'a ton entretien.
 
Bon courage!

Pose toi la question suivante : Quel est ton projet professionnel à court moyen et long terme ? Et c'est ça la base de tout.
 
Faire de la strat pour dire je fais de la strat ça t'avance en quoi pour ta carrière ?  Il faut que tu raisonnes global : Est ce que la strat est un passage obligé pour répondre à tes objectifs professionnels ? Quelles sont les solutions alternatives ? Où est ce que tu as le plus de chances ? Quels sont les avantages et les inconvénients de chacune des options ?
 
Par exemple, aller en orga, pour ensuite passer en strat te fera perdre du temps dans ton déroulement de carrière : Si tu es pris en strat ce sera comme analyste confirmé (au mieux après 3 ans d'orga), ou comme consultant (après 5-6 ans). Les types avec lesquels tu bosseras seront plus jeunes que toi, et ceux de ton âge seront au grade du dessus (voir deux grades au dessus). Comment tu crois que tu vas le vivre ?
 
Alors, plutôt que de faire une fixette sur la strat, fais-ton projet professionnel. En répondant à cette seule question : Qu'est ce que je veux faire comme métier ? Laisse tomber la vision : Paillettes, hype, et glamour qui colle au conseil. Et ne pense qu'à tes envies à toi.

Ayant fait les deux extrêmes : Cabinet petit et no name à cabinet connu et selectif, je partage mon expérience.
 
Avantage des petits :  

• L'autonomie, tu gères directement ta relation avec le client.  
• Les relations humaines existent : vous n'êtes pas nombreux , enjeux faibles niveau promotions (il n'y en a quasiment pas) --> Meilleure ambiance (Ce qui ne veut pas dire meilleurs rapports avec la hiérarchie)
• Salaires alignés sur ceux du secteur
• On commence à travailler assez tôt sur les propales

Inconvénients :

• Pas de plan de carrière. Le volume d'affaires étant faible, il y a de grandes chances pour que tu passes 5 ans sur le même type de sujets, sans prendre réellement d'envergure.
• Tu es dans le dur, ne compte pas sur les séniors pour t'aiguiller.
• Pas de framework, par conséquent tu dois très souvent patauger dans la semoule
• Le succès ou l'échec d'une mission t'es directement imputé (quand tu es junior, c'est assez chaud...)
• Les missions se ressemblent toutes (les petits pour survivre se spécialisent souvent sur un segment. Alors attention à bien choisir si vous devez en rejoindre un , pour vous retrouver avec la bonne expertise).

Bilan : C'est une structure qui peut convenir à des profils plutôt orientés expertise métier, sans grandes ambition de management d'équipes, avec un fort esprit entrepreunarial (on est noté sur la qualité des infos clients qu'on fait remonter, et sur les RFP clients sur lesquelles on arrive à positionner le cabinet).  
 
La sélectivité des petits n'est pas nécessairement moins élevée que les gros. Simplement, ils sont globalement moins portés pour la plupart sur le bling bling des diplômes que leurs homologues plus gros et au brand name qui claque. Ce qui les intéresse c'est la connaissance de l'industrie où ils sont positionnés, avec une "expertise" (si on peut parler d'expertise pour un JD) sur un métier dans lequel ils interviennent.
 
 
Pour les gros plus sélectifs.  
 
En JD la sélection est impitoyable (ma boite actuelle ne m'aurait jamais calculé en sortie d'école). Ca s'ouvre plus au bout de 2-3 ans. Car, la personne a déjà pu prouver ce qu'elle vaut sur le terrain.  
 
En général, les petits cabinets sont un peu les "écoles de consulting" pour les gros, qui n'hésitent pas à piller leurs ressources. Mais là encore, c'est sur l'expertise que ça se joue et sur l'industrie d'appartenance. Pas besoin d'être devin pour savoir que l'automobile se casse la gueule, et que ceux qui y bossent serrent les fesses.
 
Avantages :

• Gros volume d'activité --> On va évoluer dans les taches qu'on effectue progressivement du tâcheron à l'encadrant sur le projet
• La carrière existe et les passages sont encadrés par des règles plus ou moins respectées, mais qui ont le mérite d'exister
• Salaires et avantages en nature pas négligeables
• Brand name

Inconvénients :

• Tout se fait par réseau (toujours laisser trainer ses oreilles)
• Bataille impitoyable pour les montées en grade
• Ambiance grande boite --> Plus froid que chez les petits

Bilan, cadre qui convient aux ambitieux. Demande des soft skills importants, et une capacité d'influence par le réseau. Ceux qui sont un peu bisounours dans l'âme s'y casseront les dents.

Hello à tous! Je suis dans un Big en conseil, voici ce que je peux dire:
 
- pour les JD, l'école est importante en cette période où les recrutements sont plus rares... Mais ce n'est en aucun cas un critère bloquant. Nous recrutons parfois des candidats issus d'écoles provinciales totalement inconnues, mais qui ont un stage intéressant sur le CV (exemple: un apprentissage en audit interne dans une boite du CAC, ce qui est rarissime).  
 
- industries où faire son stage : je plussoie sur ce que mentionne Cary Grant, c'est surtout ce que tu as fait qui est intéressant. Un stage à la Banque de France où tu as écrit un rapport de 6 pages en 3 mois sera moins intéressant qu'un stage dans une petite PME où tu as montré tes capacités (proposer quelque chose, le mettre en place, et ça fonctionne). Bien sûr il y a le premier screening des CVs, il faut donc mettre quelques mots clés. Si tu écris "Lean six sigma", même venant d'une école pourrie, on devrait te recontacter.  
 
- activité de conseil en Big Four: nous sommes nombreux donc c'est très divers. Il y a pas mal de petites équipes autour d'un associé qui traitent toujours les mêmes types de problématique. Dans mon cas c'est du classique (le client direct étant une direction financière ou une direction générale pour un point touchant la finance ou le contrôle interne):  
* le client a un problème, il vient nous voir parce qu'il a reçu une alarme (de l'audit, d'un cabinet de strat, d'un nouveau responsable fraîchement nommé...)
* on débarque pour un diagnostic (équipe réduite et expérimentée)
* on propose quelque chose, qui est rejeté (on s'arrête là) ou validé (on continue)
* si la solution et le budget qui va avec sont validés, on met en place
* déplacements sur le site client pour des ateliers, où on doit ressortir avec une connaissance précise de la,manière dont ils travaillent  (actual)
* analyse et formalisation des processus à changer (to be) en chambre ou chez le client (la situation 2 est la plus rependue)
* preparation à la mise en place (création des outils, des fiches de poste, des procédures, voire plan des bureaux où ils vont travailler... on peut aller très loin dans le concret, il faut que les personnes qui fassent quelque chose de nouveau aient tous les outils en main)
* change management (communication, formations...)
* ...

Le consulting c'est pas simple    
 
Plus sérieusement c'est TRES large l'orga. Voici quelques exemples de types de missions :
 
1-Le client a une série d'activités à effectuer qui sont très time consuming  , pour une valeur ajoutée faible au regard du volume de ses activités. Il va alors engager des équipes de Project Management Office  qui lui serviront :

• De relais dans la communication
• Pisseront de la slide pour ses réunions
• Iront à la recherche d'informations pour lui (et la consolideront)
• Assisteront aux réunions chiantes auxquelles il ne veut pas participer et lui feront le compte rendu

C'est un poste à très forte visibilité (Contact direct avec les décideurs), mais à très faible prestige : On ne fait que transiter l'information, et on n'a aucun pouvoir d'influence sur les événements. De ce que j'ai pu observer, après plusieurs années à bosser pour le même client (Quand tout va bien on ne vous changera pas de client),  certains rejoignent directement les équipes internes du client.
Compétences requises : Euh, esprit de synthèse (énormément d'informations à digérer pour le client, on est sa secrétaire attitrée), un don pour la beauté des slides, savoir se prendre les tirs destinés à son client (ben oui, puisqu'en général on ne va pas le tacler à cause de la politique interne, vous on ne va pas vous louper), un don d'équilibriste (qui diminuera le nombre de shoots que vous vous prendrez dans la gueule)
 
Ah, et c'est ici qu'on case beaucoup de JD  
 
2-Le client est pris à la gorge par le temps à cause d'un audit/certification  par exemple qui s'est mal passé ou à venir :
Il va engager des équipes de consultants qui sur un délais court devront :

• L'accompagner dans la refonte de son organisation : Modélisation des processus, mise en évidence des interfaces, création de leading (indicateurs sur les contraintes du processus) et de lagging indicators (indicateurs sur la performance du processus), mise en place d'une gestion des risques formalisée avec des plans de mitigation, mise en place d'une gouvernance des processus à tous les niveaux, création du rôle de responsable de processus, mise en place d'un plan d'amélioration continue, formation des équipes du client (à la méthodo, et aux outils de modélisation des processus comme Aris/Mega etc ...)

Compétences requises : Une connaissance du métier du client aide, mais n'est pas indispensable. Le 7S de Mckinsey (je m'en sers beaucoup pour la phase de cadrage. On va travailler sur quel axe au cours du projet ?) l'approche lean management (Animation de chantiers Kaizen, Analyse de déroulement, VSM principalement), modélisation des processus (l'approche la plus connue est le BPM ), la connaissance des outils de modélisation des processus (Aris est simple à comprendre et à prendre en main, Mega est plus complet et plus complexe à manier, il y en a d'autres, mais c'est les plus utilisés à ce que j'ai pu observer), des qualités de persuasion et une endurance aux shoots (Qui dit modélisation des processus dit revisite des périmètres des middles managers, et personne n'aime qu'on vienne mettre au clair ce qui se passe chez lui, c'est humain), qualités d'animation, qualité d'empathie (c'est même LE truc qui fera que ça va passer ou casser), etc ...

• Créer une nouvelle entité (même cheminement que précédemment)

Et tout ça , sans oublier l'impact sur les SI (ne vous inquiétez pas , vous les verrez toujours ces SI que vous le vouliez ou pas   )
 
3-Le client doit déployer : Un nouvel outil/process au sein de son organisation qui va entraîner des modifications majeures dans la manière de travailler de ses troupes. Il va donc engager des équipes spécialisées en conduite du changement. Je n'ai pas envie de dire des bêtises (aucune mission faite sur le sujet), donc je laisserai les spécialistes s'exprimer sur la question.
 
4-Le client a une problématique d'ordre stratégique sur un thème précis : Time to market de ses produits qui est trop long , des pièces qui se perdent entre l'envoi des colis et leur réception ce qui entraîne des retards à l'assemblage des produits et tous les problèmes que ça génère. Les consultants en orga vont travailler sur ce process pour voir tout ce qui est déconnant aussi bien dans les perfs de leur client que dans celles de leurs fournisseurs (et ici, parfois, on trouve des perles...).
Compétences requises : Connaître le métier de son client, en plus des softs skills déjà listés là haut.
 
Exemple concret : Je suis Biiiiip grosse boite du cac, j'ai une de mes divisions qui a passé un peu plus d'un an sans gagner le moindre contrat. Après enquête, il s'avère que lors des RFP nos produits sont systématiquement plus chers que ceux de nos concurrents (20-30% en moyenne), et nos clients potentiels s'en plaignent : Qu'est ce qui merde ?
Ah, ne rêvez pas trop, ce type de mission plutôt hype, sont rarissimes

Pour simplifier, on pourrait dire que le conseil en stratégie s'adresse aux dirigeants des sociétés et le conseil en management s'adresse à ses directions métiers (direction opérationnelles mais également fonctions supports comme la DAF, la DRH, la direction Mkg et co.)
 
Si tu refais l'histoire des cabinets de conseil (notamment en management), beaucoup sont issues des cabients d'audit (Bearing est ex-kpmg conseil, accenture ex andersen, etc.) audit et conseil ont été dissociés après l'affaire Enron (cf. wikipedia : on ne peut pas être juge et partie prenante)
 
Pour autant, avec les années, les cabinets d'audit ont peu à peu réouvert leur partie conseil (ahh, l'appat du gain!) soit en jurant leurs grands dieux que les deux entités étaient indépendantes (ah! ah!) soient que la partie conseil s'interdisaient de travailler avec des clients gérés par la partie audit (re ah! ah!)
 
Chez les Big Four, le conseil est essentiellement du conseil en management s'adressant à des DAF ou des DG pour des questions financières (Transaction services par exemple) logique compte tenu de leur positionnement. ils recrutent exactement comme en audit, c'est à dire du junior d'esc ou d'école d'ingé par palettes entières, la partie conseil étant plus sexy que la partie audit, et bien généralement le recrutement est un peu plus haut de gamme.

Exemple fictif : je suis dirigeant d'une boîte de chaussures, je suis très reconnu en europe et je me dis "tiens, j'ouvrirais bien le marché brésilien, mais je n'y connais rien à ce marché, est ce vraiment une bonne idée? et si oui? comment je fais? je rachete une boîte existante ou je démarre from scratch?". et bien pour répondre à ces questions, je vais m'adresser à un cabinet de conseil en strat qui vont me filer tous les grouillots pour me faire ces recherches.
 
Imagine, la décision est prise, on lance le business au brésil. tout ça a une incidence sur ton organisation, il va falloir que tu organises ta prod, que tu revois ta strat marketing, ta façon de développer ton business, que tu revois ton SI, tes outils, et bien pour chacun de ces problèmes, tu as un consultant en management adapté, reste simplement à trouver le bon.  
 
voilà (à peu près :-)

Le PMO reste le responsable logistique du projet, pas la tête pensante.
 
Le "consultant métier" lui pense véritablement l'organisation, doit se battre pour obtenir l'adhésion de tout le monde, doit faire du lobbying auprès des décideurs (ça inclue aussi aller prendre des bières avec les responsables ciblés), etc ... Et cas de plantage du projet, lui il est sur le grill et on peut lui couper la tête chez le client ET en interne.
 
Ps: Ce que je décris là n'est pas accessible aux JD.
 
Pps: PMO c'est un très bon poste pour apprendre les jeux politiques du métier de consultant, sans se bruler les ailes. C'est pour moi un choix excellent pour un JD. Ca lui permet d'apprendre à coordonner (le PMO ne manage pas, car on peut lui demander d'aller se faire voir), apprendre la facilitation, à avoir une vision transverse sur le projet ou l'entreprise globalement, ce qui lui permettra s'il ne reste pas dedans trop longtemps d'être un consultant métier efficace.

Tout dépend des cabinets, des missions (et des opportunités de...) et des mecs avec qui tu bosses.
Maintenant, très clairement :  
- si tu trouves un job où tu fais tout, tout seul, comme un grand, en JD, pose-toi des questions...
- l'humilité fait, du moins à mon sens, partie des "compétences" de base pour être un bon consultant. Si tu considères que faire des CR, ce n'est pas assez bien pour toi, tu n'es sans doute pas fait pour ce métier.
 
Dans mon cabinet, les juniors sont staffés sur des missions en étant encadrés par des plus vieux, leur job de base consistant à formaliser des docs sous la respo des vieux en question. En ce qui me concerne, j'essaie de responsabiliser mes consultants le plus possible - notamment parce que je considère que c'est de ma respo de les former - mais je déteste prendre un risque non calculé. Cela signifie : tu ne te contentes pas "d'apprendre en regardant", parce que tu n'es quand même pas payé à rien foutre, et, bien sûr, plus tu proposes de choses, en termes de forme ou de méthodo, mieux c'est. Mais globalement, si je décide d'un truc, tu le fais. Si on a un CoPil hyper stratégique avec tout le CoDir, tu te tais. Et si le client essaie de faire une crasse, tu ne t'engages à rien et tu escalades.
Tes tâches vont donc de : "on a une propale à finir en urgence, mets en forme les CV", "je te dessine des slides sur un coin de table, tu les mets au propre" à "tu appelles telle et telle personnes pour récupérer telle et telle info dont on a besoin", en passant par "tu fais le CR de la réunion", "tu fais une séance de relecture du doc tout seul avec le client pour noter ses remarques", "tu fais une synthèse de toute ce qu'on s'est dit avec le client depuis 3 mois", "tu fais un benchmark / étude sur tel sujet", "tu tiens le tableau de suivi des actions à jour et tu relances tout le monde pour maintenir le tableau de bord à jour", etc.
Un bon jeune consultant, pour moi, c'est le mec qui est fiable (je demande un truc un jour en coup de vent, le lendemain, c'est fait) et rigoureux (je n'ai pas besoin de faire 12 allers retours pour avoir un doc propre), et surtout, qui me remonte tout problème potentiel avec les éléments dont j'ai besoin pour traiter.
Pour ce qui est du "qui n'y connaissent rien", perso, je fais ce métier en espérant travailler le plus possible sur des sujets sur lesquels "je n'y connais rien". Sauf domaines particuliers, on ne te demande pas d'être expert. Ce qu'on attend de toi, c'est de réussir à te débrouiller pour y arriver quand même (et typiquement, je trouve très rigolo de voir les JD se décomposer et se faire pipi dessus dès qu'ils se font un peu secouer en réunion). Ne sous-estime pas la difficulté pour un JD de faire un doc vraiment propre - j'ai eu des mecs absolument brillants, aucun n'a peu me sortir un doc absolument clean du premier coup.
En résumé : le cabinet qui te propose (how exciting !) d'être tout seul devant le client et autonome en JD sont des viandards (pour ne pas dire autre chose qui finit également en "ard') et sont à fuir.

Vous l'attendiez, le voilà ! Le topic spécialement dédié au "conseil orga", comme le nomme les intimes.

Plusieurs pistes de discussion se dressent déjà assez naturellement :
- ce que vous pensez du conseil en orga
- la rémunération
- la comparaison conseil en orga / conseil en strat
- les différents cabinets et votre avis
- les missions que vous avez menées
- la journée type
- les opportunités d'évolution après le conseil en orga
- etc

A vos posts !

Vous l'attendiez, le voilà ! Le topic spécialement dédié au "conseil orga", comme le nomme les intimes.
 
Plusieurs pistes de discussion se dressent déjà assez naturellement :
- ce que vous pensez du conseil en orga  
- la rémunération
- la comparaison conseil en orga / conseil en strat
- les différents cabinets et votre avis
- les missions que vous avez menées
- la journée type
- les opportunités d'évolution après le conseil en orga
- etc
 
A vos posts !

Notamment est-ce que les termes "conseil en management" et "conseil en organisation" désignent des choses différentes ou pas?

Ce topic me fait déjà peur ...  

quelqu'un pourrait il définir avec un peu plus de précision la différence entre conseil en organisation et conseil en management? ce qu'on y fait exactement, les missions types etc...
 

 
C'est des différences de marketing bullshitesque entre les cabinets ... je dirai : quelle que soit l'appellation, c'est de l'optimisation de processus avec du SI et du PMO

admettons!
 
alors très concrètement en quoi consiste l'optimisation de processus avec du SI et en quoi consiste le PMO?

ça a l'air sexy le PMO!

ça a l'air sexy le PMO!

Alors si je comprends bien les mecs, pour vous le conseil en orga a forcément une composante SI ?

Du coup, quelle distinction vous faites entre le conseil orga et l'AMOA SI ? Et comment vous appelez alors (si tant est que cela existe) le conseil en analyse / refonte d'orga sans composante SI ?

 
clair    
Un collègue enchaine ce genre de mission... c'est pas très épanouissant, mais ça a l'avantage de te faire rencontrer énormément de monde et de te faire piloter des missions que tu n'aurais jamais l'occasion de piloter en interne avant un paquet d'année d'xp!
 
Bon par contre tu n'as aucun pouvoir, tu ne décides rien, tu ne fais que transiter de l'information.

 
c'est de l'optimisation de processus avec du SI et du PMO

 
Quand c'est au niveau de filliales, tu as très souvent des impacts SI (faut que ça puisse communiquer, que ce soit homogène...)
 

Entre un consultant McKinsey, même JD et un "consultant" Altran (et j'utilise les " à dessein), le métier - et la perception qu'ils ont du métier, n'est forcément pas la même.

 
Le "management consulting" inclut la strat aux US (on ne parle pas spécifiquement de strategy consulting).
 
En france le conseil en stratégie a son appellation propre, on peut donc considérer que les métiers du conseil en orga et en management sont les mêmes (en France)
Celà part cependant de l'assertion que le conseil en management n'inclut pas que les missions d'organisation (parce que des cabinets qui ne font QUE ça... ça n'existe pas!)

j'ai lu dans "le point" qu'Ineum voulait recruter 150 consultants cette année, y a t'il un insider pour confirmer? c'est 150 JD ou 150 personnes tous grades confondus?