Reprise du message précédent :

 
Bah si tu sais que c'est temporaire reste dans ton poste actuel. Changer d'équipe ça servira à quoi si tu pars dans 4-6 mois ? Sauf si tu veux pas partir.
Mais si tu souhaite rester et que tu pense qu'il y a un espoir qu'il y ait du changement dans les outils, faut bien que tu restes à ton poste actuel pour le savoir.

 
Avoir une vrai XP technique à du sens pour la vendre ensuite ailleur mais effectivement vaut mieux 2-3 ans si tu débute pour commencer à étre légitime et pas se faire éclater sur des questions technique de débutant en entretien. Le but alors aprés move c'est plus de rester dans la technique.
 
A l'inverse pour du management ou de la gestion de projet, c'est sans doute mieux de faire mumuse avec la compta et prendre le poste proposé par sa chef...
 
Au final, la question c'est ou il se projette dans 5 ans et ce qui a le plus de sens pour y parvenir.
 

Ah ouais je vois.

J'ai un peu du mal à distinguer ça d'un archi j'avoue. Enfin surtout que plus le sujet est pointu plus il va falloir justifier qu'un type bosse à temps plein là-dessus dans une boîte.

En entretien pour être archi cyber dans une très grosse boîte française, j'ai précisé qu'à ce stade je connaissais surtout l'IAM et on m'a répondu en gros "ah mais nan qu'est-ce vous voulez que je foute d'un archi IAM, y'aura pas de quoi vous occuper"

J'ai préféré me dire qu'ils en avaient déjà plusieurs parce que sinon ça craint

Enfin du coup je pense que quand tu me demandais ce qui me gênait avec l'IAM c'est qu'effectivement c'est un sujet suffisamment spécialisé pour être individual contributor plutôt que vraiment archi sécu, mais que du coup c'est beaucoup moins recherché qu'archi sécu

 
 
C'est sur ils en ont déjà plein on est très bon      
 
Un archi normalement ça conçoit tout de A à Z, là ou un IC va être amené à intervenir au cas par cas, et parfois une fois que le projet est bien avancé. C'est sûr que si tu veux faire ça dans l'IAM y aura probablement plus de recrutement chez 0kta que dans une ESN française.
 
C'est tout le problème d'être sur un sujet un peu niche avec peu d'acteurs, faut soit rester agile et transverse soit vraiment tout miser sur l'expertise. J'ai le même souci (mais sur une expertise 1000x plus niche que l'IAM ). Du coup j'essaie de faire les deux et c'est un peu fatigant  

Alors à dire vrai y'a plus de difficultés à être en client final qu'en ESN dans ce domaine je trouve.

En client final la plupart des postes en IAM c'est pour faire du maintien en conditions opérationnelles, cimer... Même en étant product owner et en gérant les gus qui le font ça reste chiant comme la pluie pour moi.

Bon après ouais même en client final y'a des postes d'archi IAM parfois, plus souvent cyber. Enfin IAM + cloud ça semble être la vibe de pas mal d'annonces actuellement (bon idéalement les mecs veulent que tu sois aussi expert réseau, nist, rgpd, pki, limite si t'es pentesteur en plus c'est encore mieux : je pense qu'ils se font une raison assez vite pendant les recrutements)

En ESN y'en a pas mal pour le coup, ne serait-ce que pour les intégrateurs. Les projets sont longs donc y'a besoin de monde.

Pour les éditeurs j'en viens et figure toi que c'est plus compliqué que ça, ils recrutent pas tant que ça en France et je dirais qu'ils ont besoin de plus d'AVV que d'archis IAM, vu que ce sont des ESN qui intègrent généralement. Bon pour être honnête AVV dans le domaine c'est vite très technique si t'enchaines les POC pour les clients.

Après oui 0kta, c7ber4rk, s4vyint, tout ça ça doit correctement payer dans le référentiel français je pense  

 
Ici le job de conception est partagé entre les archis, les dev seniors (appellés principal engineers) et si le sujet est important, c'est validé ou invalidé par le management auquel tout ce beau monde va présenter la solution.
 
Pour des décisions de terrain de tous les jours, c'est souvent les éxécutants qui prennent la décision. Pareil quand l'archi est un peu ridicule et ne fonctionne pas vraiment. L'archi à fait son ppt avec des boites et des fléches sur un PPT et est content. mais la réalité est différente. En particulier tu peux pas proposer n'importe quoi en archi sans rien connaitre, faut un peu d'expertise quand même.
 
Perso j'ai toujours voulu faire architecte mais j'ai jamais passé le pas, ayant un role de Principal Engineer à la place car je me sens pas d'obliger des gens à vivre avec des décision stupides que je ne subit pas moi même. En codant encore une partie du temps, je vois bien les conséquences de mes décisions. Trop d'architectes se contentent de faire des PPT devant des directeurs et ne se rendent pas compte que leur solution est largement inadaptée. C'est aussi trop politique pour moi vu que souvent l'archi vise à avantager tel ou tel équipe/département...

Après m’être plaint de la compta, un senior m’a confirmé un changement de process suite à de nombreuses plaintes. Il m'a demandé d'aider en urgence à documenter le nouveau process alors que je suis débordé et que je dois refuser des projets chaque jour. J'ai beau essayer, je ne comprends rien aux explications. Je ne sais pas si c'est un début de burn-out, mais je bloque complètement.

Au final, j’ai décidé de postuler pour l’équipe technique, quitte à renoncer à une promotion vers un poste senior que je trouve de plus en plus inadapté à mes aspirations. Mon point fort reste le technique, et je ne vois pas de sens à persister dans des tâches de comptabilité qui ne me correspondent pas.

Après sondage, plusieurs collègues de l’équipe technique pensent que je m’y plairais mieux, car je préfère un travail orienté qualité et solutions concrètes. Si cela échoue, je quitterai sûrement l’entreprise.

Je vous tiendrai informés de la suite. En tout cas, merci pour tous vos conseils.

Des fois quelques mois à laisser passer fait se rendre compte que, au final, ça va

Ouais n'empêche que :
- Ça fait 3 ans que je me bats avec mes chefs pour qu'ils me déchargent de boulot censé revenir aux commerciaux / comptables / PMO et dont je me fous éperdument pour rester poli
- Ces responsabilités augmentent là où on m'a promis qu'elles diminueraient. D'une manière générale, mon équipe de CP moins techniques a vocation à devenir une armée de petits comptables
- J'ai le sentiment que le pouvoir décisionnel du scope technico-fonctionnel est de plus en plus pris en charge (si non officiellement délégué) aux techniciens. C'est un effet de bord du fait que certains CP s'écrasent un peu trop souvent devant le client...
- Quand on m'a embauché, les deux rôles étaient fusionnés. C'est entre mon embauche et mon arrivée qu'il y a eu cette "fracture" parce que certains CP n'arrivaient pas à suivre techniquement.
- Si j'avais su que je serais responsable de la partie comptable, qui était de la responsabilité des commerciaux à mon arrivée dans la boîte, je n'aurais probablement pas pris le poste.
 
En gros, j'ai le sentiment que dans ma boîte, si tu veux faire de l'IT, faut être techos. Même si tu es "relégué au second rang" face au client, le fait que les CP s'écrasent peut me laisser une certaine marge de liberté de parole et de décision sur le rôle CP.
 
Voilà mon analyse en tout cas qui m'a fait prendre cette décision.

Je te comprends, problème un poste ça évolue et si la direction l'a décidé, compliqué de les faire changer, il y a des raisons...
 
Donc soit tu restes et tu acceptes, soit tu vas coté tech, soit tu te barres.
Pas trop d'autres choix, convaincre le management de changer c'est super compliqué...

Bonjour à tous  

Je ne sais pas si ce message a vraiment sa place ici mais suis confronté à une situation assez difficile dans ma carrière professionnelle et j’aurais besoin de vos conseils.

Pour donner un peu de contexte, je travaille dans un service d’une grosse COGIP qui est structuré en différents grades : analyste, analyste sénior, chef de projet adjoint et chef de projet. Au-dessus des chefs de projet, il y a « l’état-major » et le Directeur du service.

Je suis rentré dans ce service à la fin de mes études en tant qu’analyste et j’occupe actuellement le poste de chef de projet.

Comme vous vous en doutez, la nature du travail évolue en fonction des grades, l’analyste ayant un travail exclusivement « technique » tandis que le chef de projet a un rôle de manager et doit mener à bien le projet qui lui confié avec l’équipe dont il a la responsabilité. La composition de l’équipe change à chaque projet et l’équipe est de taille assez restreinte (entre 2 et 5 personnes à gérer en général).

Or, c’est justement cette transition entre un travail technique et un travail managérial qui me pose beaucoup de soucis, car autant j’ai toujours été un excellent technicien, autant là, en tant que manager, je suis paumé.

En effet, j’ai énormément de mal à piloter efficacement mon projet, les sujets avancent trop lentement et je me retrouve à faire des horaires délirants (travail jusqu’à tard le soir en semaine + weekend systématique. Et quand je dis week-end c’est vraiment tout le week-end, pas juste une matinée de temps en temps). Pour le contexte, je suis dans un service où on a certes une forte charge de travail de manière chronique, mais là c’est anormal même par rapport à la norme de ce service, et vu la charge de travail / stress que j’absorbe je suis clairement au bord de l’épuisement physique et mental.

Après réflexion, je pense que la situation est due à plusieurs facteurs :

• Premièrement, je prends énormément de tâches à mon niveau, y compris des tâches qui devraient être faites par mon équipe. Du coup forcément je suis sous l’eau parce que je me surcharge de tâches et le projet n’avance pas assez parce qu’une seule personne ne peut pas avoir la même efficacité que tout une équipe ;
• Aussi, je me rends compte que cette tendance à ne pas déléguer est due au fait que pour que les choses soient bien faites, il faut que ce soit moi qui les fasse, sinon, le résultat ne sera pas aussi bon que celui que j’aurais pu obtenir.

Pour autant, je ne peux pas continuer à me surcharger comme ça, d’une part parce qu’à ce rythme je ne vais pas tenir encore longtemps, et aussi parce qu’en continuant ainsi je loupe toute une partie du travail du manager, en l’occurrence la transmission du savoir. Et en fait je pense qu’elle est là, la cause racine du problème : je veux que les choses aillent vite, du coup je fais tout moi-même et je ne prends pas le temps de former mon équipe, du coup quand je leur demande de faire des trucs ce n’est pas assez bien fait, du coup je ne délègue pas et in fine ça devient un cercle vicieux.

Et c’est justement pour casser ce cercle vicieux que j’aurais besoin de votre aide : en tant que managers, comment faites-vous pour trouver le temps d’assurer à la fois la formation de l’équipe + revue des travaux de l’équipe + retours sur les travaux, tout en avançant sur vos propres tâches ? En fait j’ai tendance à culpabiliser quand je fais de la « formation » auprès de mon équipe, par ce que ce n’est pas de la production pure et dure et du coup je me dis que le temps que j’ai utilisé à former mon équipe, j’aurais pu l’utiliser à avancer sur tel ou tel dossier, mais ce n’est pas un bon état d’esprit pour un manager.

De même, vous faites comment pour piloter l’avancement de votre équipe ? Vous faites des points d’avancement régulier ? Vous vous êtes fait des tableaux de bord pour suivre l’avancement des tâches ?

Je sais que ça pourra sembler con comme question pour des managers expérimentés, mais pour moi c’est vraiment pas naturel, du coup je suis hyper preneur de vos conseils  

- Tu es chef de projet ou manager ?
- c'est quel secteur d'activité ? pas le secteur de l'entreprise, le secteur de ton service : IT, finance, ...
- cb de personnes dans ton équipe ? et quel niveau/diplomes/jobs ?

- demande une formation en interne.
- si tu es manager, tes tâches c'est piloter/gérer l'équipe, pas faire. Tu fais faire.
Il faut que tu apprennes à déléguer/faire confiance à ton équipe, c'est elle qui produit.

Le reste, ça dépend la boite, de la taille de ton équipe, de ta charge de travail - tu gères aussi le budget, la stratégie, ... ?, et de l'autonomie de tes gars.

Salut ItalianBoy,

Je me reconnais beaucoup dans ce que tu as écrit.

Normalement, pour transiter d'un poste "d'exécutant" à un poste de manager, il faut te former. Tu n'as pas eu une période où tu "secondais" un manager ? Où tu le remplaçais pendant ses vacances ? Des formations internes / externes ?
Pour ma part, je suis dans une situation similaire, sauf que moi c'est pour passer de CP à manager, donc j'avais déjà le rôle que tu décris en tant que CP (bravo au passage pour avoir gravi 2 échelons si j'ai bien compris ).
Moi, comme toi, j'ai énormément de mal à déléguer des tâches parce que je n'ai pas confiance en l'engagement que mettraient les autres à fournir un résultat sans fioritures. Malheureusement, devoir "s'épuiser à la tâche" est le prix à payer.
Pour ma part, mes managers l'ont vu, me l'ont dit, mais m'ont dit in-fine que la décision me revient, car ils savent que je délivre moi-même de la qualité. Cependant, en faisant le boulot technique à la place des techniciens, je n'ai plus le temps de gérer la compta, qui est censée (à tort à mon sens) faire partie de mes responsabilités.

C'est drôle, moi j'ai le sentiment que c'est l'inverse, ça va plus vite quand je fais tout tout seul, parce que je connais le contexte et n'ai pas besoin de transférer du savoir et on gagne du temps en "téléphone arabe" (après je suis dans une situation particulière où en général je dois travailler de paire avec un technicien, mais j'assume parfaitement leur rôle tout seul dans la majorité des cas).

En gros, je ne sais pas si tu as la même analyse, mais il y a deux types de travailleurs :
- Les réactifs : Ils attendent que tu leur demandes de faire quelque chose pour le faire, attendent que tu les relances pour regarder un truc, s'en fichent un peu de l'analyse des effets de bord avant qu'ils ne "surviennent" et n'anticipent pas. Ce sont des personnes qui préfèrent attendre que les problèmes arrivent pour les traiter "au pied du mur". L'avantage de ces personnes, c'est qu'elles économisent du temps en amont, au sacrifice de la qualité.
- Les proactifs : Des travailleurs comme moi et toi. Ils essaient d'anticiper un maximum de problèmes avant qu'ils n'arrivent, gardent trace de tout ce qu'il y a à faire, construisent du savoir, analysent les effets de bord potentiels pour évincer au maximum le risque...etc. Naturellement, ces travailleurs consomment plus d'efforts et de temps en amont, mais garantissent davantage de qualité et de mitigation de risque à la mise en production.

Par exemple, un proactif aura tendance à dire à son client "Je sais que vous n'avez rien testé, la preuve [pose des questions "quizz" et le client ne sait pas répondre]", là où un réactif va se curer le nez jusqu'à voir des problèmes pleuvoir en production.

J'ai l'impression que tu as affaire à des "réactifs" dans ton équipe, là où personnellement tu es un "proactif". Malheureusement, je ne connais pas la formule magique pour transformer un réactif en proactif ; moi il m'a fallu me faire virer d'un stage de fin d'études et être reçu par un manager très militaire en début de carrière pour faire cette transition. Mais il doit y avoir des moyens plus "softs" de sensibiliser les réactifs à devenir proactifs. Personnellement, quand il s'agit de faire des reproches, je n'ai pas tendance à avoir ma langue dans ma poche. Ce qui me ramène à une situation comme la tienne : je prends tout sur moi parce que je n'ai pas confiance en les gens et n'ai pas le temps de ménager leur susceptibilité...

Ce que je ferais peut-être à ta place, dans un premier temps, c'est de parler de cette situation à mon supérieur (quelle que soit la raison, ce n'est pas normal que tu aies à travailler les week-end, du moins sans être officiellement payé en overtime). Si le supérieur me demande de déléguer, je délègue, mais si je ne suis pas content du résultat, je le dis à mon manager, pour éventuellement déboucher sur une discussion à trois avec la personne.
Enfin, ce n'est que mon avis et je ne fais que mes premiers pas dans le monde du management ; les fois où c'est arrivé, mon supérieur a préféré parler lui-même aux personnes pour éviter que je ne les froisse davantage. Ce qui n'a d'ailleurs pas forcément résolu les problèmes, mais au moins la personne a eu l'occasion d'avoir conscience d'axes d'amélioration.

Salut et merci à tous les deux pour vos réponses.
 
Pour répondre à tes questions burnout62, je travaille en IG en banque. Mon poste est « responsable de mission » et c’est à mi-chemin entre CP et manager
• CP parce qu’une mission d’audit, fondamentalement c’est un projet : on a délai imparti, une méthodologie à suivre et à la fin du temps imparti on doit avoir émis notre diagnostic, ce qui sonne la fin de la mission en question ;
• Et en même temps manager parce que j’ai bien un lien hiérarchique avec les collaborateurs de mon équipe : c’est moi qui leur fixe leurs objectifs en début de mission et évalue leur atteinte ou non en fin de mission.  
 
Actuellement j’ai une équipe de 2 personnes sans assistant, mais la composition de l’équipe peut varier sensiblement en fonction de la mission. Par exemple, pour ma mission précédente, j’avais une équipe de 5 personnes dont un assistant.  
 
Les gens de l’IG ont tous bac+5 et sont, hors rares erreurs de castings, sérieux et travailleurs.  
 

 
Merci pour cette piqure de rappel, c’est utile
 
@User Name : ton analyse sur réactif / proactif est intéressante. Je suis effectivement de nature proactive, mais comme je n’arrive pas à piloter correctement mon activité, je me retrouve à être dans la réaction (essayer d’éteindre les incendies au plus vite) plutôt que dans l’anticipation (faire en sorte que tout roule et que les incendies ne se déclarent pas). Mon manager, avec qui j’ai échangé sur la situation, trouve également que je suis très réactif mais pas assez proactif.  
 
Au niveau de mon équipe ils sont plutôt proactifs aussi.  
 
En fait je pense que pour sortir de cette situation et avoir de nouveau la capacité à être proactif, il faut que je trouve un moyen d’avoir une vision claire sur l’avancement global du projet + avancement individuel de chacun, donc en gros un moyen de piloter mon projet, tout simplement, et d’utiliser ça également comme un moyen pour pouvoir former mon équipe et donc pouvoir déléguer correctement.  
 
Pour l’instant je n’ai rien de vraiment formalisé là-dessus, et c’est probablement ça la cause racine du problème. Donc je vais poser une question bête mais tant pis : quels « rituels » avez-vous mis en place pour suivre l’avancement de votre activité ? Vous faites des points d’avancement individuels ? collectifs ? Hebdomadaires ou quotidiens ? Vous avez un tableau de bord ? L’idée c’est surtout de voir ce que font les autres pour m’en inspirer pour mon propre taf

Tu es en IG avec une équipe de mission assez petite, et les gens en IG sont censés être "bons". Ça marche droit quoi...

Il faut :
1. Apprendre à déléguer. Commence avec la personne la plus senior dans l'équipe, adopte une attitude "je te laisse faire", avec contrôle derrière. Et avance comme ça petit à petit. Ne sois pas sur son dos, c'est pas bon pour son développement...
2. Oui mets en place un système de suivi. Je connais mal le fonctionnement des missions IG, mais ça peut être de créer une espace SharePoint où les documents sont uploadés, point de suivi quotidien / hebdo, un tchat Teams pour discuter en cas de problème,...
Tu peux utiliser Trello ou équivalent interne aussi, très efficace.

Sois tjrs dan une aspect : les personnes de ton équipe parlent, présentent. Tu écoutes, et si besoin tu drives pour rectifier la trajectoire.
Il vaut mieux que tu laisses faire, que le mec se rates, et que tu corriged en expliquant ce qui ne va pas, que faire à sa place.

Rappelle toi aussi de comment ton chef de mission faisait avec toi quand tu étais analyste.

Par contre, je suis surpris que tu sois passé chef de mission et que tu galères un peu sur le rôle "chef", normalement le management laisse pas monter en grade s'ils le sentent pas

Perso je mets toutes les tâches à faire dans une liste Excel partagée que j'appelle abusivement une "backlog". Cette "backlog" contient à la fois les questions fonctionnelles du client, les demandes de support, les bugs, les sujets de "project management" et les demandes d'évolution.

On trie tous les sujets par priorité, sachant que le client est responsable du contenu de la backlog (donc si on s'est gourré sur les priorités, c'est la faute du client). On fait une réunion appelée abusivement "Backlog Refinement" (en réalité c'est plus un "Project Checkpoint" ) avec l'équipe et les acteurs principaux côté client, deux fois par semaine, une fois par semaine ou par deux semaines selon la situation et l'urgence du projet en général.

On parcourt la partie haute de la backlog pendant chaque réunion et chaque acteur nous met à jour sur son progrès. On met à jour les commentaires dans la backlog en conséquence et l'acteur si nécessaire (demande de feedback ou de test du client, par exemple). On est d'accord d'emblée avec le client que la moitié basse de la backlog, on s'en fout parce qu'on ne peut pas tout faire en même temps.

L'avantage, c'est la transparence totale ; si quelqu'un n'a pas fait son boulot, il va devoir s'excuser devant le client. Si le client n'a pas fait son boulot, il voit direct "ce qui est de sa faute".

C'est un peu radical pour certains, mais ça marche, et surtout, mes clients apprécient cette méthodologie parce que mes propres collaborateurs et ceux du clients sont traités sans favoritisme et comme si on était les collègues d'une seule équipe (je ne me gêne pas d'être "insistant" avec tout le monde pareil ).

Après, chacun sa méthode.

Merci à tous les deux pour vos retours, c'est très utile et je vois déjà mieux comment m'organiser sur le sujet

Intéressant de parler un peu management, il n’y a bizarrement pas de topic dédié à ce sujet sur hfr
 
Un point que tu n’as pas abordé, tu as l’ensemble de ton équipe projet dans le bureau d’à coté où vous êtes dispersés sur plusieurs étages / batiments / sites ?
 
De mon côté ça fait deux ans que j’ai fais mes débuts en management d’une petite équipe technique (3-4 pers) en étant avant membre de cette équipe, sans aucun biseau ou formation évidemment
 
Le piège typique dans ce schéma comme on a produit c’est de vouloir continuer à produire , d’autant plus quand cela permet d’éviter des mises au point ou conversations peu agréables avec ses équipes (qui en plus peuvent être d’anciens collègues, la transformation de la relation n’étant pas forcément simple les premiers mois)
 
Je suis forcément un peu tombé dedans au début avec un membre de l’équipe qui l’avait bien compris et en faisait donc de moins en moins en me regardant compenser
 
Maintenant ma ligne c’est de ne pas reprendre un truc que je ne suis pas censé faire. Si un truc est mal fait je ne lâche plus avant que ça soit corrigé par la personne, même s’il faut le répéter sur les 5 affaires qui suivront le temps que ça rentre. Si c’est du manque de compétence/formation je le réalise avec lui en lui expliquant le process pour qu’il puisse reproduire au prochain coup, si c’est un truc important/récurrent mais tracé nul part je rédige une note technique et la diffuse dans le service  
 
Si c’est de la mauvaise volonté une première discussion en 1-1, si ça perdure une discussion à 3 avec le n+2 (qui est le patron de la boite)
 
Si c’est un élément irrécupérable on le fout dehors, on recrute un autre mec et on repart sur des bases saines
 
Concernant le suivi je fais :
 
- un point d’équipe hebdo (30 min) où on passe en revue les affaires de chacun en quelques mots avec les avancées et objectifs de la semaine, l’intérêt est que chacun puisse se tenir au courant des affaires du service, signaler de potentiels points bloquants (on identifie des points qui seront traités dans un autre point dédié on ne dérive pas), puis transmission d’infos descendante/ascendante
 
- des points d’échange régulier de 10-20 min pour monitorer l’avancée de l’affaire, discuter sur la solution technique envisagée, la mise en oeuvre et les résultats. Soit je passe aux nouvelles soit on me demande de passer quand je peux, en gros c’est au moins tous les 1-3 jours selon l’autonomie de la personne  
 
- je tiens un tableau excel de suivi de planif avec pour chaque membre les affaires courantes avec des colonnes de jalons types qui sont au statut (fait/en cours/bloqué), deadline associé et le décompte des heures passées pour anticiper une dérive, ça permet de voir rapidement la charge de chacun pour adapter si besoin
 
Je suis preneur de sites / blogs / ressources intéressantes sur cette thématique si vous avez d’ailleurs
 

Après encore une fois, il faut voir les profils de l'équipe.
Perso, quand j'ai fait de la gestion d'équipe, les gens étaient autonomes et je laissais chacun faire sa vie.

- pour la partie run, j'avais les KPI pour suivre et les gens venaient me solliciter en cas de souci/besoin d'aide.
Je donnais des conseils de travail/orga, car je voyais via les KPI et les questions les problèmes d'organisation.
- côté projet : je faisais partie des comités de pilotage hebdo, donc je voyais l'avancement facilement.
+ pareil, les CP qui venaient me voir en cas de besoin d'aide.

Avec un point hebdo de suivi de toute l'équipe, ça suffisait, pas de suivi au quotidien, ils sont grands (profils cadres/CP/SDM/ingé prod)
Il faut bien sûr que tout soit clean :
- en RUN, le suivi des incidents/problèmes/... est tracé dans les outils.
- en projet, tout est tracé dans Confluence/Jira, comme ça je check de temps en temps.

Avec une équipe d'audit en IG, il faut tendre vers un modèle comme ça : hormis les juniors, les mecs sont censés être solides et autonomes. Suivre oui, mais tu dois pas être papa poule non plus...bien que l'équipe soit petite et les projets courts, il faut laisser respirer, et c'est à eux de venir faire le reporting vers toi. C'est pas à toi de demander l'avancement.

Yep. C'est ce que j'ai appelé le réactif et le proactif.
D'ailleurs, le seul truc que j'aie appris en management jusqu'à présent c'est que prendre le taf d'un subordonné est un signe d'échec pour le manager et pour le managé. Le rôle d'un manager est de faire "grandir" son subordonné, c'est-à-dire mettre à sa disposition les moyens de réussir, mais une fois que tu lui as donné les ingrédients, c'est à lui de cuisiner sa quiche, pas à toi de le nourrir.

Post très intéressant, et bien formulé : c'est comme la métaphore du pêcheur qui apprend à pêcher celui qui a faim, au lieu de pêcher pour lui.
Un manager qui compense / fait à la place de, c'est un échec

Je déterre un peu mais je réponds car on est probablement collègue ou presque, va en prestation, tu vas prendre plus, mais ça restera de l'ingéniérie ou alors tu vas développer des marcher et vendre des ingés.  
Si tu veux en discuter !  

Preneur   , je te MP .

Hello. Je ne sais plus comment faire. Arriver sur bordeaux. Jme fait rembarrer sur toute les offres d’emplois.  
20 ans dans le support informatique. J’ai 44 ans.  
Je pense que j’ai un CV avec trop d’expérience pour le secteur. Vous feriez quoi vous ? Une formation pour monter en compétences ? Réduire le Cv avec moins expérience ? Réduire le nombre d’années dans le secteur du support ?

Hello,
 
C'était quoi ton dernier poste ?
 
Tu cherches quoi comme poste maintenant ?
 
En ce moment, le marché tourne un peu au ralenti... cela dit, je crois que je dis ça tous les ans à chaque début d'année mais cette fois ci c'est encore pire je trouve

 
Mon denier poste support n2/3.

On va penser que je me moque, mais pas du tout. J'envisagerais soit une formation / reconversion, soit une expatriation. Après je n'ai pas 44 ans et je sais que plus on avance en âge, moins on est motivé pour ces solutions-là. Cette culture française du "trop d'expérience" me fait juste trop vomir.
Courage !

 
Merci; jv'ais faire une formation pour monter en compétences, mais je ne comprends pas les sociétés qui se basent sur l'age et non sur les compétences qu'un employé avec de l'expérience peut amener à une société.

1. Tu as fait combien de candidatures et cb d'entretiens ?
2. Tu postules à quoi comme poste ?
3. quelles sont les raisons des refus ?
 
Car 20 ans de support info, ça a de la valeur. Faut juste viser au bon endroit pour être bien valorisé.

Ils doivent sûrement lui dire que pour son salaire ils ont 15 indiens ou centrafricains.
Ceci dit, pour ton type de poste, ne peux-tu pas tout simplement prendre un contrat remote pour une boîte étrangère ?

Jai du envoyer 70 CV. Quelques entretiens surtout des grosses structures. Le plus souvent cest « ont pensent que vous allez vous ennuyer chez nous »  
 
Il est vrai quand terme de salaire jai du diminuer de 8k annuel.  
 
Mais sinon je reçois beaucoup de mail automatique comme quoi l’offre nest plus disponible. Soir ce sont des offres pour remplir leur logiciel de CV. JE NE SERAIS DIRE.  
 
En tout cas a paris en 1 semaine je trouver du boulot.  
 
Un poste full remote. Je nai pas encore trouver.  
Sinon. Je retrouve un poste sur paris avec le plus de TT possible et jme trouve une chambre chez des amis le temps de trouver un poste ICi. Jvais deja transferer mon dossier pole emploi pour trouver une formation.

Pas évident effectivement les candidatures avec un mec qui a 20 ans d’xp pour un job technique qui ne les nécessitent pas forcement, j’entends sans position d’expert / team leader / Resp de projet ou autre
 
On a un peu le problème quand on recrute aussi, typiquement des jobs d’ingé accessibles en JD, l’idéal c’est le profil 3-8 ans d’xp, au delà on aura tendance à se dire que :
- il sera trop cher
- sera moins malléable (j’entends plus dur de rentrer dans le moule des process internes quand on a pris des habitudes pendant 20 ans, surtout si c’est dans une seule boîte)
- s’ennuiera
 
Il faut trouver la structure qui saura mettre à profit cette xp mais c’est pas évident

Encore une fois, c'est quoi tes compétences, ton précédent poste et tu postules à quoi ?
Y a beau avoir de l'externalisation à outrance, il y a TOUJOURS des internes. Faut voir ce qu'ils ont, et s'y présenter.
Team lead, expert,.... en support.

Forcément Paris plus simple que bcp de villes en Province.

 
Après jme suis dit de refaire un CV en coupant en deux mes expériences.. et donc avec 5/8 ans d'expérience MAX pour ne pas faire peur justement. au entreprise plus à taille humaine que celle que j'ai faite par le passé.  
 
Sinon, je me dirige sur une formation ADMIN SYS & RESAUX.. ce qui d'ailleurs aurait du etre moins choix il y a quelques années.. mais j'aime mon JOB.  
 
 
Pour répondre @burnout62, j'ai commencé par la Hotline puis N1 et maintenant expert N2 spécialisé poste de travail. J'ai fait uniquement des sièges sociaux dans ma vie, donc des VIP'S, Ingénieur, responsable de service etc.. .. ce qui demande un SLA de haut niveau..
 
Mais ici, les entreprises demandent des choses orientées INGE avec du powerBI, SQL, etc.. pour 26K annuel, elles sont folles..

Bonjour,
 
Je viens d'accepter une proposition d'embauche après avoir passé un entretien. Je n'ai jamais changé d'emploi sans avoir démissionner avant donc je ne sais pas trop comment procéder.  
 
La proposition d'emploi était un mail qui indiquait le type d'emploi avec le nom de mon futur responsable, la rémunération, les avantages etc, la date de début est mentionné mais pas défini car en fonction de mon préavis.  
J'ai répondu positivement à ce mail et la RH m'a dit de revenir vers elle dès que j'ai une date de départ définie avec mon employeur actuel.  
 
Est-ce que je peux considérer le mail que j'ai reçu et auquel j'ai répondu positivement comme une promesse d'embauche ? Ou je devrais leur demander quelque chose sur papier avant de poser ma démission ?  
 
Je n'ai pas encore notifié à mon employeur actuel (c'est une ESN) de ma futur démission et j'aimerais négocier mon préavis pour le réduire d'un mois minimum si possible. Je suis actuellement en mission chez un client, comment devrais-je m'y prendre ?
 
Merci d'avance.  

A priori le courrier électronique est suffisant si il contient tous les éléments nécessaires : https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F10403

 
Hello,
 
Je reviens un an après sur ce topic pour vous raconter la suite. L’histoire avec ma précédente entreprise s’est terminée à l’été 2024, après les licenciements de deux autres collègues, étant seul, je me suis mis en arrêt car je n’en pouvais plus (nous étions passés de 6 à 1). J’ai donc pris le licenciement économique avec CSP. Dès septembre et jusqu’à fin janvier, j’ai pris le temps de réaliser un bilan de compétences avec un cabinet extérieur que j’ai choisi parmi 3.
 
Ce bilan m’a orienté vers différentes pistes :
- Des métiers similaires à ceux que je pouvais occuper : rédacteur Web, marketing digital, SEO, Web…  
- Des métiers liés à l’informatique : Product Owner, Product Manager…
- Des métiers dans l’ère du temps comme Chef de projet IA  
- Un métier plus en lien avec un domaine qui m’intéresse depuis quelques années : le conseil en gestion de patrimoine.
 
J’ai réalisé des enquêtes métiers par téléphone, en visio après avoir fait fonctionner mon réseau ou ajouter des personnes sur LinkedIn. J’ai aussi effectué des immersions professionnelles dans le cadre d’une convention avec France Travail : Product Owner dans la logistique industrielle, conseil en gestion de patrimoine dans un réseau de vendeurs, conseil en gestion de patrimoine dans un univers plus indépendant (basé sur le conseil). Je participe à des webinaires, à des présentations de formations (IA, Bootcamp…), à des salons d’emploi… Je me forme en parallèle sur OpenClassRooms ce qui me permet de voir si certains métiers peuvent me plaire ou pas (comme le codage type Python et SQL).  
 
Bref, je suis plutôt actif et je « profite » de cette année de maintien de salaire en CSP pour me faire du réseau et découvrir de nouveaux métiers, mais j’ai parfois l’impression de tourner en rond.  
 
Je pense que j’avais fondé beaucoup d’espoir sur le bilan de compétences, en me disant que j’en serai ressorti avec une ou deux pistes concrètes mais là j’ai plus l’impression de procéder par éliminitation. Je dois effectuer d’autres immersions professionnelles en Product Owner, Product Manager et Growth Hacker prochainement, la complexité est juste de trouver des entreprises qui veulent bien jouer le jeu.
 
Je suis preneur de vos conseils si vous êtes déjà passé par des étapes similaires.
 
Merci

Bonjour les gens
 
Je suis face à un dilemme:
 
mon parcours,
ingé groupe B,
stage/puis 1 an canada
10 ans COGIP A (Paris) en dev logiciel
5 ans COGIP B (Lyon)  en dans du support (étude/réseau)
 
2 propositions de mutation dans COGIP B,  
deux postes:  
ingénieur d'étude
OU
Product owner dans un autre service (rien à voir) pour un applicatif portant sur un domaine de niche intéressant
 
A vrai dire, le premier poste est intéressant mais loin en terme de transport (1h)
le second moins intéressant mais proche (35 min). Ce qui me chagrine sur le poste de product owner c'est que les possibilité de travailler chez le service client de l'applicatif ne sont pas évidente. C'est donc assez stérile de cultiver une expertise métier sans trop de possibilité de la valoriser. Par ailleurs je me figure mal ce métier en terme d'intérêt (j'ai assez géré de projet dans ma carriere pro)
Je ne sais pas si faire quelques année de product owner pour des raisons de temps de transport soit pertinent à mon age (bientôt 40). Est ce que cela peut me fermer des portes?
Votre avis?

C'est 2 métiers assez différents non ? C'est quoi ingénieur étude ? Pour moi c'est un dev.

En gros pour moi, PO = MOA, ingénieur e ide = dev.
Donc ça dépend des appétences.

Oui en effet, c'est dans cet esprit.
Finalement je choisi les études. C'est juste que je ne savais pas si c'était une opportunité à ne pas rater ou non. Reflexion faite, l'étude est plus cohérent.